【正文】 中國企業(yè)家協(xié)會2004年2月公布的對1000家企 業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，目前中國中小企業(yè)中具有大專學歷的僅占10%，初中及以下的占60%，高中和中專占30%，認為我國企業(yè)家短缺、素質(zhì)低下分別占62% 和40%，信守承諾的企業(yè)家僅占66%，甚至一些優(yōu)秀企業(yè)家都公開承認和懺悔曾經(jīng)毀約、賴帳、銷售假冒偽劣產(chǎn)品、賺昧心錢的不光彩歷史。不僅如此，企業(yè)家的心理素質(zhì)狀況也非常難以令人樂觀：自1980年代以來，因數(shù)十種“錐心之痛”的壓力而造成的各 種心理障礙自殺的企業(yè)家達1200多人，患有嚴重的心理問題的女企業(yè)家占70%以上，%，認為自己需要心理醫(yī)生指導的占 81%，這表明中國企業(yè)家的MQ意識（心理商數(shù)）普遍低下，難免不對健康企業(yè)文化建設產(chǎn)生負面影響。企業(yè)領導素質(zhì)與誠信水平低下必定導致員工和顧客的忠誠度低下，進而使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平降 低，營銷受阻，最終損失競爭力優(yōu)勢和生態(tài)環(huán)境惡化，以至難以繼續(xù)生存下去。反觀GE，其百年不衰的原因在于其獨具魅力的深厚文化力—其文化雖然像個包含著群策群力、服務至上、六西格瑪、無邊界組織、不斷創(chuàng)新等諸多色彩絢麗 的多菱角，但誠信是其價值觀中最核心的內(nèi)容。創(chuàng)新精神差。根據(jù)調(diào)查，經(jīng)過20多年的改革，進行沿用傳統(tǒng)直線職能制組織形式（缺乏對產(chǎn)品、市場、規(guī)模等內(nèi)外因素變化情 況綜合考慮）%，對現(xiàn)代信息技術的利用程度不高，20%多的中小企業(yè)甚至還沒有計算機，%，全部 %，%。%，進行6δ（六西格瑪）%，中小企業(yè)在進行 重大決策時請專家咨詢的只占1%。據(jù)調(diào)查，%，%，%，%，%。激勵機制不完善。平均主義的思維定勢與分配方式曾經(jīng)多年來一直困擾俄羅斯和中國等國家企業(yè)管理并使之難以形成一種創(chuàng)新文化，是其企業(yè)競爭力 不強的基本原因之一。根據(jù)2003年對國內(nèi)1000家企業(yè)的調(diào)查，%，而已經(jīng)形成員工和經(jīng)營者激勵和約束機制的企業(yè)比例只有 %。這樣就使企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工的信念和行為方式往 往與領導層的意志及企業(yè)文化建設方向格格不入，因而難以有員工的最佳精神和工作狀態(tài)。SA8000社會責任標準的日益迫近也昭示，承擔和遵守最起碼的社會道德責任是企業(yè)文化建設最基本的要求之一。文化溝通能力關系到企業(yè)上下左右的關系并進而影響到整個企業(yè)的工作氛圍。索尼公司總裁盛田昭夫說“日本公 司的成功并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。日本經(jīng)理的最重要任務是發(fā)展與員 工之間的健全關系，一種員工與經(jīng)理共命運的感情。此外，作為經(jīng)濟全球 化的重要方式的跨國并購的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困難?？缥幕芰Σ粡娛乖S多想走出去的企業(yè)到處碰壁、落敗而歸。某企業(yè)在收購了德國陶 瓷企業(yè)后也因低估了解雇老職工的影響而遭到德國法律和工會的困擾，最終引發(fā)經(jīng)營困難而只能撤退。培育企業(yè)文化——打造核心競爭力的核心茫茫商海，百柯爭流，或浮或沉，進退不一，成功或失敗，更加強大抑或衰亡，均越來越需要借助于企業(yè)文化來詮釋。未來的競爭實質(zhì)上是文化力的競爭。先進文化就是生產(chǎn)力，就是核心競爭力！美國茨威爾 ，企業(yè)文化是一種鼓勵、激發(fā)和培養(yǎng)員工根據(jù)組織的價值觀協(xié)同工作、實現(xiàn)組織目標的組織體系。考特和詹姆斯 培育自身獨特文化是一項甚至比開發(fā)新技術、研制新產(chǎn)品、做成一大單贏利買賣更為艱難的事情，是需要長期艱 苦努力的系統(tǒng)工程。在品牌經(jīng)濟時代，文化競爭將成為競爭的主 旋律。勞倫斯因此，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)發(fā)展思維模式，從數(shù)量追求到質(zhì)量追求，從拼資源、人力和價格到拼技術、品牌和附加 值，從拼廠房、設備、資金、規(guī)模等硬件到拼知識、管理、創(chuàng)新和文化等軟件方面，創(chuàng)造統(tǒng)一的管理構(gòu)架、秩序和體制，更好地滿足員工內(nèi)在本能和愿望，發(fā)揮其聰 明才智，更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體使命，是當今中國企業(yè)遠比擴大低檔產(chǎn)品數(shù)量、擴大市場占有率更加重要的東西。誰能做好企業(yè)文化建設并將其當作改善經(jīng)營管理的核心環(huán)節(jié)，誰就能執(zhí)核心競爭力之牛耳。戰(zhàn)略是企業(yè)前進方向指南。一般而言，企 業(yè)文化戰(zhàn)略制定包括對企業(yè)文化建設現(xiàn)狀評估——目標設定——戰(zhàn)略制訂——考核審計這樣幾個相互關聯(lián)的環(huán)節(jié)、階段。第二，確定企業(yè)文化戰(zhàn)略計劃。應該遵循針對 性、靈活性、適當性、多元性的原則來制訂企業(yè)文化戰(zhàn)略策略。不同的企業(yè)和企業(yè)在不同的階段的戰(zhàn)略重點可能各不相同，抓準戰(zhàn)略 重點，不僅有助于企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點突破，而且也會由此而找到企業(yè)走上振興之路的密碼。把戰(zhàn)略 方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序；建立一個高效率的組織機構(gòu)，通過相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權(quán)，以保證企業(yè)文化戰(zhàn)略的順利實施； 提供必要的物質(zhì)條件、硬件設施和財務支持；努力創(chuàng)造有利于實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的文化氛圍和環(huán)境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業(yè)文化戰(zhàn)略并使全體職 工深刻理解企業(yè)文化戰(zhàn)略的實質(zhì)。通過CIS（Corporate Identity System）戰(zhàn)略管理模式建立包括識別、規(guī)劃、培育、部署和維護在內(nèi)的企業(yè)形象管理維護體系,便于員工公眾對企業(yè)形象、獨特文化了解和認同，如“IBM 就是服務”、海爾“真誠到永遠”、三星的“一切都要變”等均是這些知名企業(yè)獨特而明顯的文化特質(zhì)表現(xiàn)。即用取得的成果與預定的標 準進行比較，以檢測偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰(zhàn)略目標的完成。企業(yè)家擔負著企業(yè)文化倡導、示范、整合、變革責任，是企業(yè)文化建設的核心推動者，領導的率先垂范和重要貢獻對員工行為和理念 的形成和企業(yè)文化的建設具有關鍵意義。因此，培養(yǎng)富于凝聚力和開拓創(chuàng)新精神的新一代企業(yè)家，是建設先進企業(yè)文 化的重要保障條件之一。好的龍頭再加上好的隊伍和團隊精神，才能形成良好的企業(yè)文化。而個體突出、但團體協(xié)作不足則是中國企業(yè)的普遍毛病。文化成功的關鍵在于通過自我完善法、自我提升法、兼并法等來進行培育，并適當?shù)夭渴鸬礁鱾€方面，成為全體員工自覺遵守和維護的共識。由于環(huán)境的不斷變化，企業(yè)文化必須富有靈活變化性，能快速適應環(huán)境變化的要求。競爭力專家 邁克爾企業(yè)發(fā)展的路徑也一樣，當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，其繼續(xù)成 長就從對土地、資本的依賴到更多地轉(zhuǎn)為對人力、知識的依賴，從對有形資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形資源的依賴，企業(yè)文化就是各種無形資源中最為重要的內(nèi)容。適時添柴加油、不斷注入新元素是企業(yè)文化綠樹長青，源泉不斷的必要條件。..Hamel在最早提出核心競爭力時就特別強調(diào)要以學識知識和技術的擁有、協(xié)調(diào)和結(jié)合為前 提獲取提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的意義和作用。”，“日本人取得成功的基礎是他們具有利用外來 先進文化的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質(zhì)技術，都被容納到日本的價值體系中，并為實現(xiàn)其目標服務。知己知彼，百戰(zhàn)不殆！只有以開放的頭腦虛心學習國內(nèi)外企業(yè)和組織的成功經(jīng)驗，吸取古今中外一切先進文化養(yǎng)分并善于將其 用到本企業(yè)中去，才能打造出獨特的企業(yè)文化和所向披靡的核心競爭力。信用是文化的基礎，社 會責任是企業(yè)文化的有機組成部分。老商業(yè)部部長胡平認為，經(jīng)濟高峰之后是文化高峰，商人要有文化意識，大紅大 富還要大德。明治維新時期的著名企業(yè)家、日本第一任銀行行長澀澤榮一在其《論語與算盤》一書 中就提出過做生意搞經(jīng)濟要一手抓論語，一手抓算盤，即致富有道，發(fā)財與道德并重。提 高跨文化管理水平、增強企業(yè)國際競爭力。正如18世紀的 ，“當我站在另一個國家的國土時，我更理解我的國家了。市場競爭日益全球化 趨勢要求跨企業(yè)文化溝通能力不斷提高，跨文化即企業(yè)文化的延伸，其管理能力的相應提高將為企業(yè)拓展市場邊際提供利器。只有認真提升跨文化管理素質(zhì)，使企業(yè)文 化與本土文化、與其他文化協(xié)調(diào)并實現(xiàn)有效融合中的創(chuàng)新和升華，才能實現(xiàn)企業(yè)文化從國內(nèi)競爭倍增器到國際競爭倍增器的轉(zhuǎn)變。作者：（中國社會科學院經(jīng)濟研究所副研究員，經(jīng)濟學博士）作者：林躍勤來源：中華企業(yè)文化網(wǎng)第三篇：培育企業(yè)文化力在“融合” 中培育企業(yè)文化力海納百川,、面向世界、面向未來的開放融合系統(tǒng).“融合”是李建新董事長的一種胸懷與智慧,、人員多元化、產(chǎn)品多元化,靠融合來整合,企業(yè)文化由零散變系統(tǒng)、由陳舊變新穎、由弱勢變優(yōu)勢,、民族文化、世界文化等融入現(xiàn)代企業(yè)管理之中,不斷豐富了企業(yè)的文化底蘊,夯實了企業(yè)的文化根基,隨著計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型,長豐集團由“等米下鍋”向“找米下鍋”轉(zhuǎn)變,由封閉向開放轉(zhuǎn)變,文化的沖突、觀念的碰撞、,使企業(yè)獲得新生,長豐人靠的是博采眾長、為我所用的融合理念,從1984年民選廠長李建新上任至今,長豐集團探索出了一條與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合、與健全科學管理相結(jié)合、與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)相結(jié)合,走專業(yè)化、集約化、規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)集團發(fā)展之路,、雄偉的不銹鋼雕塑:一座是獵豹飛騰,一座是 “夸父追日”.兩座雕塑的姿態(tài)雖不同,但精神卻一致:奔騰而行,勇往直前,自強不息,追求卓越,、艱苦樸素、,始建于1950年,盡管已經(jīng)走過了50多個春秋,現(xiàn)已成為名副其實的現(xiàn)代企業(yè),使長豐集團始