【正文】 的管理人員、業(yè)務(wù)人員要給以相應(yīng)收入和授權(quán)，讓其負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)、區(qū)域或項(xiàng)目，助其在事業(yè)上有所成就，并給予升職、加薪甚至給股權(quán)的機(jī)會(huì)，令其有強(qiáng)烈的歸屬感。對(duì)基層以利益為目標(biāo)的員工就應(yīng)該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機(jī)會(huì)，為利益留人。要想穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬福利制度必須起到激勵(lì)作用，讓員工覺(jué)得有奔頭。⑵提供培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)任何人的知識(shí)總是有限的，但求知的欲望是無(wú)限的。如果不跳槽，長(zhǎng)此以往，也就等于喪失了生存的能力。其中北京、上海、廣州三市國(guó)企人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重。而對(duì)此現(xiàn)象的分析總結(jié)發(fā)現(xiàn),人才能否得到有效培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)是眾多原因中比較核心的一個(gè)因素。由此導(dǎo)致中國(guó)國(guó)企人均培訓(xùn)費(fèi)用與發(fā)達(dá)國(guó)家相差幾十倍。總體來(lái)說(shuō)，國(guó)企在人才培訓(xùn)制度、機(jī)制，以及創(chuàng)新方面還亟待完善。,發(fā)展人才,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當(dāng)突出,他們甚至有自己的大學(xué),以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才.⑶通過(guò)績(jī)效管理，了解員工的業(yè)績(jī)及職業(yè)傾向，通過(guò)激勵(lì)及內(nèi)部調(diào)動(dòng)等手段使其最大限度的發(fā)揮其才能。人才流動(dòng)的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動(dòng)得越多。真正意義的人才注重的是自己的成長(zhǎng)和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人?；蛟S高薪能夠一時(shí)留住人才，但是事業(yè)卻能長(zhǎng)期留住人才。該調(diào)查依靠中國(guó)人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問(wèn)卷，公眾投票4個(gè)月，共收到1057580張投票。通過(guò)后臺(tái)數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)員工最關(guān)注的是培訓(xùn)和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項(xiàng)作為評(píng)價(jià)最適合員工成長(zhǎng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；其次是激勵(lì)性的薪酬福利機(jī)制，選擇這一項(xiàng)的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業(yè)平臺(tái)吸引力；11％的公眾認(rèn)為提供良好的工作環(huán)境是評(píng)價(jià)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；選擇管理者親力親為進(jìn)行人才培養(yǎng)與管理僅占10％。這一點(diǎn)上，我過(guò)的中興通訊公司做得由為突出。高科技、高學(xué)歷人才是思維最活躍、自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)最強(qiáng)的群體之一。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養(yǎng)機(jī)制，按管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發(fā)展空間。②給員工適度的成就感。如果“做多做少一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣”這種狀況出現(xiàn)在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。③看到員工的才能，就要知人善用。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必?fù)?dān)心員工會(huì)離開(kāi)了；對(duì)績(jī)效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過(guò)內(nèi)部調(diào)崗等措施幫助其找到最適合的發(fā)展空間。要使每個(gè)人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會(huì)、給他成才之路。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，職業(yè)的成就感有時(shí)可能會(huì)比他的生命更為重要。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是公平的。與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)于人才的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。⑵參與社會(huì)分工合作的平臺(tái)。這種思想實(shí)際上是不把人當(dāng)作一種資源來(lái)看待。個(gè)人的能力也是多方面的，作為社會(huì)的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會(huì)的分工與合作。⑶.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是提供這些平臺(tái)的關(guān)鍵。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)如果能把人力學(xué)運(yùn)用好，留住好的人才自然不在話下。其次，領(lǐng)導(dǎo)要激活每一個(gè)員工的開(kāi)發(fā)潛力、個(gè)人潛力，這樣創(chuàng)新力就會(huì)顯現(xiàn)。要了解每一位員工，根據(jù)不同情況運(yùn)用不同對(duì)策解決其具體困難和問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經(jīng)驗(yàn)和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強(qiáng)大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠(chéng)意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價(jià)值的體現(xiàn)上雙豐收?！比诵南虮撑c企業(yè)興衰之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，也許今天的員工就是明天的合作伙伴。雖然有些人才要走是留不住的，但企業(yè)唯有不斷從自身找到不足并加以完善才會(huì)吸引更多的人才加盟。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬體系來(lái)進(jìn)行員工激勵(lì)，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵(lì)手段給予足夠的重視。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。毫無(wú)疑問(wèn)，晉升是職業(yè)發(fā)展中對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域?yàn)楣蛦T作出一系列的工作任務(wù)安排。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。以工作業(yè)績(jī)作為晉升的惟一依據(jù)，很可能作出不恰當(dāng)?shù)臅x升決定。員工提升時(shí)，如果只考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而不考慮其管理技能時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個(gè)人也會(huì)因不適應(yīng)新的崗位而被淘汰。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對(duì)新入職的員工有計(jì)劃地安排其走向上一級(jí)的崗位，合理安排每次晉升的時(shí)間段，例如每24年有一次晉升機(jī)會(huì)。第四，對(duì)不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。處于嘗試階段的人會(huì)判斷當(dāng)前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會(huì)采取相應(yīng)的調(diào)整；對(duì)該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，對(duì)不適合崗位的員工給予工作輪換。對(duì)該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是給予晉升，賦予更多的責(zé)任或給予特殊任職。第五，在公司職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升。外部招聘的主要缺點(diǎn)是會(huì)打擊企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)好但沒(méi)有給予晉升機(jī)會(huì)的員工。反之，當(dāng)職位發(fā)生空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部提升或輪換能夠激勵(lì)被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時(shí)內(nèi)部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應(yīng)新的工作崗位。1首先要尊重員工過(guò)去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對(duì)一線操作人員考慮不足。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動(dòng)保護(hù)都沒(méi)有，隨時(shí)可能出工傷事故。在這種環(huán)境下，員工根本沒(méi)有受尊重的感覺(jué)，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點(diǎn)馬上走人。2建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對(duì)待下屬，物質(zhì)激勵(lì)等獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。企業(yè)之本，貴在用人。要做到這些，就要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對(duì)自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅(jiān)持用人所長(zhǎng)，這是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。管理者正確認(rèn)識(shí)待遇與人才的關(guān)系非常重要，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人才，除精神上的獎(jiǎng)勵(lì)外，還必須有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，使人才感到自身價(jià)值的體現(xiàn)。待遇激勵(lì)具有一定的時(shí)效性，達(dá)到一定水平后，其作用就會(huì)日益減少。此時(shí)，員工更多的是需要一種自我實(shí)現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵(lì)手段。同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺(jué)自己的價(jià)值得到了別人/上司的認(rèn)同，工作會(huì)更有干勁。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個(gè)道理。從大的方面講，融洽和諧的企業(yè)文化是感情留人的手段。企業(yè)文化是在一定社會(huì)歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的文化觀點(diǎn)和文化形式的總和，是企業(yè)組織及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、共同信念、行為規(guī)范、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣和凝聚力的具體體現(xiàn)。這都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和企業(yè)的前景，同時(shí)要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。企業(yè)要想留住人才，就要有相對(duì)清晰的事業(yè)理念，也要有相對(duì)清晰的人才機(jī)制，從而使人才對(duì)本企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。光靠金錢(qián)不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業(yè)留住人才，既有機(jī)制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個(gè)既分散又集中的整體因素。其實(shí)最重要的，是善于建立忠誠(chéng)的企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識(shí)地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項(xiàng)目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達(dá)成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗(yàn)到過(guò)程中的酸甜苦辣。第四篇：企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才企業(yè)人力資源部目前最頭痛的問(wèn)題便是： 招聘時(shí)很難招到優(yōu)秀人才，而招來(lái)的和培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀人才又最容易流失。流動(dòng)率的高低固然是一個(gè)考量的因素，但另一個(gè)最為關(guān)鍵的因素是優(yōu)秀人才的流動(dòng)率。正所謂“該走的不走，該留的卻走了”。因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，有作為，有上進(jìn)心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得過(guò)且過(guò)的平庸之輩，這樣的企業(yè)的生命力便開(kāi)始枯萎了。一，怎樣識(shí)別優(yōu)秀人才 什么人才可定義為企業(yè)中的優(yōu)秀人才?這個(gè)問(wèn)題仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念不同，企業(yè)文化氛圍不同，對(duì)優(yōu)秀人才的定義也有所不同，這是正常的，有的人才在某些企業(yè)中是優(yōu)秀人才，而換一個(gè)企業(yè)又便成了平庸之輩，這就是優(yōu)秀人才的特殊性，但大多數(shù)優(yōu)秀人才都具有一些共同的特征，即普遍性。他們應(yīng)有積極的人生觀，用積極的態(tài)度面對(duì)現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題，能夠面對(duì)和承受挫折，他們應(yīng)該對(duì)自己和他人有責(zé)任感；他們應(yīng)該有開(kāi)放的心態(tài)，勤于學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新。他們應(yīng)該有克己修身的人格品位。他們應(yīng)該設(shè)定一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)和個(gè)人生涯規(guī)劃。人才的價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)的企業(yè)文化相同或相似。人性化管理的企業(yè)比較容易吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業(yè)則較難吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。而后者才應(yīng)該是企業(yè)所需要吸引和培養(yǎng)的人才，看出這類(lèi)人才的潛質(zhì)。一個(gè)連企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都不是優(yōu)秀人才的企業(yè)，一個(gè)只追求短期利益的企業(yè)是很難吸引優(yōu)秀人才的。必須制定一整套激勵(lì)優(yōu)秀人才成長(zhǎng)的薪酬制度和晉升制度，企業(yè)的高層必須有開(kāi)放的心態(tài)和正確的擇才觀念。這些都是吸引優(yōu)秀人才的基本條件。盡量使企業(yè)的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應(yīng)利用提高工作效率去縮短工作時(shí)間，讓員工享有更多的休閑或?qū)W習(xí)時(shí)間。在升職加薪的制度上，應(yīng)以能力和工作業(yè)續(xù)為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。對(duì)于一些碌碌無(wú)為，不求上進(jìn)，得過(guò)且過(guò)之人，必須有降職降薪的處分。企業(yè)還必須有完善的員工培訓(xùn)制度和具體實(shí)施辦法，除工作中所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)外還應(yīng)對(duì)員工實(shí)施品德教育。詳情可參閱本人拙文《企業(yè)中非專(zhuān)業(yè)技能和技術(shù)知識(shí)的教育訓(xùn)練》，使員工真正體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們成長(zhǎng)的真心關(guān)懷，才能收到吸引人才的效果。很多企業(yè)認(rèn)為留不出人才的主要原因是報(bào)酬低，福利差，當(dāng)然這也是留人住人才的其中一個(gè)原因，因?yàn)橐粋€(gè)低報(bào)酬，低福利的企業(yè)是沒(méi)有資格留住優(yōu)秀人才的。一些,報(bào)酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企業(yè)的人才被挖角也是常事。要留住優(yōu)秀人才，沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但有了錢(qián)也不是萬(wàn)能的。當(dāng)然這份情不是靠施舍一些小恩小惠攏絡(luò)來(lái)的，是靠企業(yè)和BOSS對(duì)企業(yè)人才的真心實(shí)意的愛(ài)護(hù)和培養(yǎng)(包含嚴(yán)格要求)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間考驗(yàn)換來(lái)的。人性化的人力資源管理便是要培養(yǎng)這種人對(duì)企業(yè)的感情，僅僅將人力可做與財(cái)，物一樣的資源來(lái)利用的企業(yè)，是培養(yǎng)不出這種感情的，現(xiàn)在世上的大多數(shù)企業(yè)都無(wú)法培養(yǎng)出人與企業(yè)的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡“十八般武