【正文】 采用（）。以貸款方式向國外購買產品的生產設備，今后逐年以所生產的產品償還貸款本息，這屬于產品出口貿易中的（）。一般可借用的創(chuàng)意方式有（）?？鐕?jīng)營戰(zhàn)略目標選擇的模式有（）。談判準備階段包括（）等環(huán)節(jié)。物流的功能要素主要包括（）與運輸、儲存保管等。新產品開發(fā)的組織特征有（）。三、判斷題恰當?shù)靥幚硗对V是最重要的售后服務。√ 市場試銷主要是面對那些使用面較廣、市場生命周期較長，以及市場容量較大的產品。√ 通過物流活動，商品的所有權發(fā)生了轉移?！?按照物流的定義，不屬于經(jīng)濟活動的物質實體流動便不屬于物流范疇。√ 科斯認為，只要企業(yè)能在內部組織交易并且費用低于公開市場交易的成本，企業(yè)就應該實施交易內部化?！?第二篇：工商企業(yè)管理二學歷論文吉林大學繼續(xù)教育畢業(yè)設計（論文）題目：淺談企業(yè)的成本管理學生姓名： 專業(yè)：工商管理層次及形式： 本科 年級：成績：2010級目錄摘要……………………………………………………………………………ⅠAbstract…………………………………………………………………………Ⅱ前言…………………………………………………………………………1一、新形勢下的企業(yè)成本管理……………………………………………………4（一）成本管理的內涵…………………………………………………………4（二）成本管理的重要性……………………………………………………5二、當今企業(yè)成本管理存在的問題 ………………………………………………6（一）采購成本控制不力………………………………………………………6（二）生產成本控制與管理不善………………………………………………6（三）銷售成本控制不力…………………………………………………7（四）企業(yè)價值補償不足…………………………………………………7（五）企業(yè)成本管理缺乏市場理念……………………………………………7三、企業(yè)成本管理的強化及改進…………………………………………………8（一）樹立成本管理戰(zhàn)略觀……………………………………………………8（二）尋找能夠降低成本的成本項目…………………………………………8（三）建立一支強有力的預算隊伍并按職責分工……………………………9（四）健全的預算管理體系……………………………………………………10（五）建立完整的績效掛鉤制度………………………………………………11（六）建立適合企業(yè)自身的管理核算體系……………………………………12結 論………………………………………………………………………12 參考文獻………………………………………………………………………13摘要在市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)間的競爭實質上是企業(yè)成本的競爭。提高企業(yè)成本管理的水平，不但可以有效的降低成本提高企業(yè)利潤，實現(xiàn)項目的管理目標，而且能提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益，成為同行業(yè)中的有力優(yōu)勢從而提高其競爭力。本文在分析這些問題的基礎上，有針對性的提出了應對策略，希望對降低企業(yè)成本費用、增加企業(yè)利潤、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平提供一些幫助。但我國企業(yè)的現(xiàn)有成本管理是以計劃價格為基礎的事后核算的模式。成本控制作為現(xiàn)代成本管理的重要方法，它的作用是將總成本限制在目標成本的范圍內，并從人力、物力、財力等使用情況來進行衡量，考核各項成本支出是否符合以最少的勞動消耗獲得最大的經(jīng)濟效益的原則。（一）現(xiàn)階段企業(yè)成本管理存在的問題1．企業(yè)成本管理觀念落后。當前買方市場的變化和電子信息技術的變革嚴重地影響了企業(yè)的成本管理理念。即在銷售量不變的情況下，產量越高，單位產品成本就越低，企業(yè)的利潤也就越高。由于受以往計劃經(jīng)濟模式發(fā)展的影響，我國傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理理念相對落后于現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展要求，知識一味地局限于生產領域的控制，過多地關注于生產成本的控制手段，忽視了全局過程的把握，沒有對產品開發(fā)、銷售和售后服務等環(huán)節(jié)有效地控制，從而影響了企業(yè)的控制理念，抑制了企業(yè)的發(fā)展。人為的因素和非人為的因素造成了企業(yè)成本數(shù)據(jù)的失真。另外，由于數(shù)據(jù)的不及時性，造成了生產人員沒有在第一時間獲得數(shù)據(jù)直接輸入系統(tǒng)而造成的失真。成本意識的單薄造成了積極性下降和浪費嚴重等現(xiàn)象，致使企業(yè)的成本管理群體弱化，難以取得成功。對現(xiàn)代的管理手段忽視而采用手工操作。因此就需要成本管理的觀念及早地更新，要全員樹立競爭觀念、效益觀念、經(jīng)營觀念和開拓觀念等新的觀念，這樣才能適應現(xiàn)代企業(yè)市場經(jīng)濟的發(fā)展需求。所以加強企業(yè)成本管理的首要任務在于提高全員的成本管理意識。用宣傳教育作為手段，以達到培養(yǎng)全員共享的局面，爭取讓少數(shù)人變成多數(shù)人。總成本大體分為材料、人工和費用等幾個部分，成本分割法就在于可以將每個小分子作為一個中心，對其進行成本系數(shù)或者定額的計劃制訂，做到獎懲制度的完善，這樣可以使責任做到分戶承包，有利于企業(yè)的整體發(fā)展。因為成本的表象只能說明企業(yè)在某一時期內所發(fā)生的各種勞動損耗，而這種損耗所換的效益確實是成本指標所不能反映出來的。一是產出的投入越少越好，二是投入的產出越多越好，三是投入增長慢于產出增長為好，四是投入減少快于產出減少為好，五是投入下降，產出上升為好。避免早期的成本核心，不斷挖掘成本潛力的預防 性發(fā)展是企業(yè)成本規(guī)避的核心需要。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，以往的傳統(tǒng)模式則不可取，所以應該進行戰(zhàn)略的轉移，從產品開發(fā)、設計階段以及采購、制造、銷售和使用階段；從內容上看，要求擴大到整個產品生命周期成本，包括生產者成本和消費者成本；從時效上看，要求防患于未然，做到事前成本的有效控制。在市場經(jīng)濟條件下，成本管理在企業(yè)中的作用日益顯著，但是，隨著計算機和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法滿足新時代的要求，這就對企業(yè)成本管理提出了更高要求。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現(xiàn)成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟責任制結合起來。因此，成本管理不能僅局限于生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經(jīng)營等各個領域。（二）成本管理對企業(yè)的重要性有效的成本管理可以提高企業(yè)總體管理水平。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它對于控制企業(yè)成本、促進增產節(jié)支、提高財務核算水平、完善企業(yè)管理具有重要意義。有效的成本管理可以規(guī)范成本核算程序，嚴格控制企業(yè)成本和費用支出，提高企業(yè)成本信息的科學性、真實性、準確性，進而提高企業(yè)總體財務信息質量。另一方面有利于財務信息使用者進行決策，為企業(yè)內部管理者制定產品價格、進行管理決策提供參考，為企業(yè)外部投資者決策提供可靠依據(jù)。在科技飛速發(fā)展的信息時代，成本成為企業(yè)競爭的重要因素之一，成本的高低直接影響到企業(yè)產品價格的制定，關系到企業(yè)的盈利能力。因此，嚴格成本管理與控制是企業(yè)在競爭中取勝的有利保障?？梢?，成本是一項綜合性指標，即反映的是企業(yè)生產總消耗水平、生產水平、技術水平和管理水平，同時綜合反映了企業(yè)生產經(jīng)營活動的經(jīng)濟效益。在社會主義市場經(jīng)濟日益完善、價格關系日益明晰的今天，企業(yè)只有加強成本管理，生產物美價廉、適銷對路的產品，才能在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)抵抗內外部壓力的方式有降低成本、提高產品質量、創(chuàng)新產品設計和增加產銷量，其中降低成本是最主要的方式。當產品價格不變時，降低成本可以提高企業(yè)價格競爭水平、提高安全邊際率，避免因提高售價引發(fā)經(jīng)銷商和供應商的提價要求，減輕流轉稅負擔。只有成本管理水平領先于同類企業(yè)，企業(yè)才能在市場競爭中生存與發(fā)展。只有正確計量和控制產品成本，才能保證產品成本得到足額補償，保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。中小企業(yè)只有重視成本，運用成本管理，加強成本管理責任制，層層加以落實，嚴格控制生產經(jīng)營過程中的各種耗費，才能保證經(jīng)濟效益的提高。二、當今企業(yè)成本管理出現(xiàn)的問題（一）采購成本控制不力。企業(yè)對整個采購系統(tǒng)的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統(tǒng)的管理。很多企業(yè)并未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。生產計劃和物料計劃不協(xié)調導致生產不連貫，降低生產效率。反之，物料計劃也會影響生產計劃。生產報廢管理不嚴格。料廢后，企業(yè)沒有追究材料出現(xiàn)質量問題的原因，工廢也沒有同管理人員和操作工人的績效相掛鉤，這使得生產線人為的物料報廢較多，并長期得不到控制。（三）銷售成本控制不力。承諾的服務越多，成本也越高。其結果是銷售定價的規(guī)則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數(shù)量居高不下，服務成本上升。生產資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。企業(yè)的生產設備、工藝技術陳舊落后，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量的次品，廢品造成的質量損失嚴重。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節(jié)成本數(shù)字，潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。由于近年來，承包經(jīng)營責任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴。沒有充分認識提高企業(yè)經(jīng)濟效益無須加強成本管理的重要性，沒有充分認識到在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間競爭，實際上就是企業(yè)成本的較量。成本是一個企業(yè)生產經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，而意味著高效率，但未必就是高效益。受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往重生產成本管理，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，這種成本管理觀念遠遠不能適應二市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。三、企業(yè)成本管理的強化及改進（一）樹立成本管理戰(zhàn)略觀。企業(yè) 應做到以下幾點:成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個價值鏈；要注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，不要追求短期效益；著眼于外部環(huán)境，涉及到產品開發(fā)、設計、生產、銷售及售后服務各個環(huán)節(jié)；要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應市場，實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略?？刂瞥杀颈仨氁紤]成本效益原則，不能盲目地控制產品的全部成本。以材料采購環(huán)節(jié)為例，企業(yè)可以采取以下措施來降低成本，如建立完善的采購制度、供應商檔案及準入制度、價格檔案及價格評價體系；開展集中采購或批量采購，增強議價能力，降低采購成本；開展招標采購，可以有效地選取對企業(yè)最為適用并且物美價廉的材料；采取實時監(jiān)控，對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警并做出反映。企業(yè)普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下的 成本是問原因將所有成本倒擠入當期完工產品，掩蓋了成本方面存在的所有 問題，模糊了成本的真實性。等式“[期初 數(shù)+本期投入數(shù)期末完工數(shù)]不等于期末數(shù)”，出現(xiàn)這種不平衡的因素是由于兩種差異的存在，一種是非正常消耗，包括人工誤差和浪費，一種是材料節(jié)約差異，對于前一種差異，應該及時查明原因予以處理，而對于后一種差異，作為個人成本的節(jié)約效益對待。必須將存貨 項目進行全面細化，逐條逐項納入計算機網(wǎng)絡管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發(fā)出、使用進行計算機管理，建立個人記錄追逐卡，由以往的產 品領料單轉換為個人記錄卡，采用以人員為對象統(tǒng)計成本，由過去的單純管理存貨改為管理人本，這樣既可以責任到位，又可以極大提高人力效益，在一定程序上杜 絕了材料的消費和損失，極大的提高了存貨的價值和使用效率，使一部分別有用心的人望而卻步，能充分體現(xiàn)“誰消費誰買單”的原則。（三）建立一支強有力的預算隊伍，并按職責不同進行分工建立一支強有力的招、投標預算隊伍。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，直接關系到企業(yè)占領市場份額的能力。預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設計及施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據(jù)。內部預算應與工程的設計與施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設計、施工中效益控制的標準。一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約 的預算稽核隊伍，在工程的設計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。由于在工程竣工結算后，各企業(yè)普遍