【正文】 的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人力資源方面來。對于企業(yè)個性方面的，應由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。一個人才選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。（五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。企業(yè)更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)?！白鹬貍€人”應是善待人力資源的前提。企業(yè)的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。因此，我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。（八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應有的作用。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。結(jié)束語：只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。員工常常面對失業(yè)的風險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培