【正文】 故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情，造成企業(yè)員工集體離職的惡性事件發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)癱瘓、破產(chǎn)。改革過(guò)程中，由于現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營(yíng)企業(yè)中家族制度自然而然地承擔(dān)起整合社會(huì)資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中得到充分發(fā)揮，并適應(yīng)了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。(3)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。在這種輿論下，職業(yè)經(jīng)理人難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人才的需求。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對(duì)于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內(nèi)部繁殖”現(xiàn)象嚴(yán)重，管理權(quán)也大多傳子不傳賢，傳內(nèi)不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。第二，集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。特別是在一些私營(yíng)企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)決策方式。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中這種決策會(huì)帶來(lái)無(wú)窮后患。經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利無(wú)制約，缺乏有效的監(jiān)督，企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。過(guò)分依賴(lài)情感的作用，勢(shì)必削弱企業(yè)管理者的“制度意識(shí)”。在這些民營(yíng)企業(yè)中，許多人才往往是有責(zé)無(wú)權(quán)，大小事只能按老總的旨意行事，存在太多的獨(dú)裁和專(zhuān)制。(二)家族制在企業(yè)人力資源管理上的弊端在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制從根本上有別于國(guó)有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒(méi)有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。家族以外的員工崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過(guò)大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過(guò)重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。在人力資源配置上，重學(xué)歷輕能力我國(guó)家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個(gè)體工商戶(hù)、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)戶(hù)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)主文化層次較低。但在人才認(rèn)知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。以致出現(xiàn)了門(mén)衛(wèi)必須專(zhuān)科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。這不僅極大浪費(fèi)了國(guó)家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這類(lèi)人員并不能完全通過(guò)學(xué)校教育培養(yǎng)出來(lái)，而必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就出來(lái)。企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱(chēng)人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢(shì)，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過(guò)分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗(yàn)主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤(rùn)，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)。實(shí)際上，家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運(yùn)營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財(cái)、物的配置，產(chǎn)、供、銷(xiāo)的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開(kāi)管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵(lì)方法，提高員工的士氣和忠誠(chéng)感。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵(lì)效果將呈遞減趨勢(shì)，金錢(qián)的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)激勵(lì)并不總能起到預(yù)期的作用。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面，也要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新，可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式。在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)家族企業(yè)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。表現(xiàn)在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來(lái)引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，保證家族企業(yè)對(duì)人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，徹底解決家族企業(yè)高級(jí)人才流失問(wèn)題，否則企業(yè)很難健康、穩(wěn)定、和諧、持續(xù)發(fā)展，若解決不好，甚至影響到企業(yè)的生命周期，這一點(diǎn)必須引起老總們的高度重視和警惕。文章針對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相關(guān)解決方案。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的45%、出口總量的54%、%是由民營(yíng)中小企業(yè)貢獻(xiàn)的。因此，采取有效的措施來(lái)加強(qiáng)我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題具有十分重要現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)，中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)在條件也隨之在發(fā)生變化。雖然民營(yíng)企業(yè)在蘇州的發(fā)展極為迅速，但由于起步較晚，在技術(shù)、資本、人才等方面發(fā)展都存在著不同程度的障礙。又如浙江民營(yíng)企業(yè)每天有240家民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)設(shè)立，同時(shí)，每天也有130家企業(yè)注銷(xiāo)關(guān)閉，曇花一現(xiàn)成為許多民營(yíng)企業(yè)最終的命運(yùn)?！币虼耍瑢?duì)提高民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理水平，具有特別重要的現(xiàn)實(shí)意義。民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主普遍是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，且在做決策管理時(shí)，基本上是對(duì)私人利益或少數(shù)投資者對(duì)負(fù)責(zé)即可。（一）企業(yè)家的素質(zhì)問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會(huì)大大地影響人力資源的發(fā)展。他們主要有過(guò)去體制外的邊緣人士、農(nóng)民、個(gè)體戶(hù)、打工者、國(guó)營(yíng)企業(yè)下海者。然而自身經(jīng)驗(yàn)又導(dǎo)致了家族式管理的觀念，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)模小，憑借個(gè)人能力和機(jī)遇的確可能獲得成功，但是企業(yè)規(guī)模發(fā)展一旦壯大，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業(yè)人力資源管理的障礙。即使是關(guān)鍵崗位上安排了“外來(lái)人”，也根本不知道如何去授權(quán)，難以突破以往經(jīng)驗(yàn)。第一，由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，視人為成本，當(dāng)作“機(jī)器”傳統(tǒng)管理觀念在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。第二，人力資源部門(mén)定位偏低。二是專(zhuān)職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對(duì)于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為他們服務(wù)。酬薪管理誤區(qū)。在民營(yíng)企業(yè)中，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的方法，這種方法既簡(jiǎn)單又靈活。因此，必須根據(jù)現(xiàn)實(shí)的狀況，將原有的薪酬體系做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)的發(fā)展需要相對(duì)穩(wěn)定的人才，如果人才流動(dòng)過(guò)于頻繁將會(huì)大大地影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理秩序。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務(wù)年限較短；88%左右的員工服務(wù)時(shí)間在5年以?xún)?nèi)。民營(yíng)企業(yè)文化是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的管理平臺(tái)。又如我國(guó)聯(lián)想集團(tuán)柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。由于企業(yè)文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創(chuàng)造力，以及企業(yè)全體員工共有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，其實(shí)，企業(yè)文化建設(shè)需要時(shí)間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過(guò)程。進(jìn)一步完善養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等制度。輔導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行與國(guó)有企業(yè)一樣的體制改革，讓企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，實(shí)行制度化的管理，盡可能地進(jìn)行股份制改造，脫離原來(lái)的“家族式管理”，為人力資源管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。一是管理者要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，真正樹(shù)立起以人為本的企業(yè)理念。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個(gè)員工都充分發(fā)揮所長(zhǎng)，做出最大的績(jī)效。將人視為組織的第一資源，注重對(duì)其進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)。同時(shí)要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿(mǎn)足他們的物質(zhì)需求，又要滿(mǎn)足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的同時(shí)又能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)，從而自覺(jué)地把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的興衰連為一體。通過(guò)運(yùn)用共同的價(jià)值觀、和諧的人際關(guān)系，追求進(jìn)取的精神等文化觀念引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量，激發(fā)員工的工作熱情。激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的核心和原則應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合?！禜C4R管理理論及應(yīng)用》中為薪酬激勵(lì)提供了一種有效的模式：月工資+月考核(相當(dāng)于10％月工資)+保險(xiǎn)福利+年終獎(jiǎng)。針對(duì)企業(yè)必需的高級(jí)管理人才和高新技術(shù)骨干等核心人才，可以通過(guò)技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股等方式將他們的智力作為資本參與企業(yè)利潤(rùn)分配，從而使企業(yè)與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。企業(yè)可以通過(guò)組織員工深入學(xué)習(xí)企業(yè)文化，探討企業(yè)目標(biāo)，從而增加員工的歸屬感；通過(guò)崗位輪換方式為員工調(diào)整工作崗位，安排員工到相應(yīng)的工作崗位上，滿(mǎn)足員工的成就感；通過(guò)設(shè)立企業(yè)建議信箱，讓員工參與企業(yè)決策，滿(mǎn)足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)加強(qiáng)與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感；同時(shí)，企業(yè)還要增加娛樂(lè)設(shè)施和娛樂(lè)活動(dòng)，努力給員工營(yíng)造一個(gè)和諧、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境，使員工感受到企業(yè)的關(guān)愛(ài)，從而更加努力的工作。首先在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置中，應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，配備專(zhuān)職人員。第三是改變傳統(tǒng)的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，充分發(fā)揮人力資源部門(mén)的作用，為企業(yè)發(fā)展選好人、用好人、留好人、育好人。公開(kāi)透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開(kāi)、公平、公正，讓人才在平等的條件下競(jìng)爭(zhēng)，在平等的條件下發(fā)展，員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障。同時(shí)，有助于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心。一是為每位員工建立日?？?jī)效考核記錄檔案。二是建立特殊事項(xiàng)記錄檔案。特殊事項(xiàng)記錄既是對(duì)優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。總而言之，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把握身邊的人才和獲取企業(yè)所需的人才，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，在做經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，基本上是對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營(yíng)情況是好的，但隨著市場(chǎng)