【正文】 析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。動(dòng)作時(shí)間研究指對(duì)一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。業(yè)務(wù)審查。該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗(yàn)，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時(shí)間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)生產(chǎn)、計(jì)劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項(xiàng)工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。該方法運(yùn)用于無法以動(dòng)作時(shí)間衡量的工作。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測(cè)量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。它包括以下兩種方面的分析：工作功能分析。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。工作性質(zhì)分析。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。（三）工作人員的素質(zhì) 人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。其解決方法有以下幾種：（1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。（3）更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個(gè)因素：（1）加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。（2）擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長度。（3）是否情況緊急，非立即改善不可。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。將某員工調(diào)職，是否會(huì)影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。如果此職位與上、下、平行多個(gè)其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（2）組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。（五）職位結(jié)構(gòu)分析 根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢(shì)必降低工作效率。 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個(gè)層次：高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員； 中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等； 基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。而中層及基層的人力需求較多。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。這些變化都將影響整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。（二）制定人力供求平衡計(jì)劃 該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：（1）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：（1）第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。（3）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。（五）人力使用計(jì)劃 人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力使用包括下面幾項(xiàng)： 大量的管理資料下載（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；（4）職務(wù)豐富化；（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。人力資源規(guī)劃一方面對(duì)目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動(dòng)態(tài)；另一方面，對(duì)未來人力需求做一些預(yù)測(cè)，以便對(duì)企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。 大量的管理資料下載（二）促使人力資源的合理運(yùn)用 只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。也就是如何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。（四）降低用人成本 影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。 人力資源規(guī)劃的流程編制一個(gè)企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計(jì)劃。 大量的管理資料下載一、預(yù)測(cè)和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對(duì)本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測(cè)算，并對(duì)照本組織在某一定時(shí)期內(nèi)人員流動(dòng)的情況，即可預(yù)測(cè)出本組織在未來某一時(shí)期里可能提供的各種人力資源狀況。包括各種人員的年齡、性別，工作簡(jiǎn)歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個(gè)工作崗位所需要的知識(shí)和技能以及各個(gè)時(shí)期中人員變動(dòng)的情況；雇員的潛力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識(shí)、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。一個(gè)企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動(dòng)就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動(dòng)；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動(dòng)；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。（１）根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本 大量的管理資料下載單位內(nèi)工作更動(dòng)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)性測(cè)算，這樣，人力資源計(jì)劃人員就可預(yù)測(cè)出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時(shí)期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。（２）采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。二、對(duì)人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè) 經(jīng)過第一步對(duì)本組織員工在未來某一時(shí)期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測(cè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測(cè)本組織在未來某一時(shí)期對(duì)各種人力資源的需求，對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)和規(guī)劃可以根據(jù)時(shí)間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測(cè)方法。從比較分析中則可測(cè)算出對(duì)各類人員的所需數(shù)。四、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施 在經(jīng)過人力資源供給測(cè)算和需求預(yù)測(cè)比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。解決人員短缺的政策和措施有：（１）培訓(xùn)本組織職工，對(duì)受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；（２）進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；（３）延長員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；（４）重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；（５）雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；（６）改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；（７）制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；（８）采用正確的政策和措施調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性。解決人力資源過剩的一般策略有：（１）永久性地裁減或辭退職工；（２）關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時(shí)性關(guān)閉；（３）進(jìn)行提前退休；（４）通過人力消耗縮減人員（勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移）；（５）重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；（６）減少工作時(shí)間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；（７）由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。這些模式中的每一種對(duì)雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會(huì)中的地位都有不同的影響。通常情況是，人們?cè)诮M織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時(shí)他們會(huì)被給予組織完全的合伙人的地位。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對(duì)穩(wěn)定。３． 不穩(wěn)定進(jìn)出制。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時(shí)間被要求離開。這種類型的體系多見于業(yè)績(jī)被認(rèn)為是個(gè)人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個(gè)人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。４． 混合式。多數(shù)公司會(huì)以一種模式為主，而輔助以其他模式。在許多情況下，組織對(duì)人力資源流動(dòng)模式的選擇受以下一些因素的影響：１． 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價(jià)值觀； ２． 組織所處的運(yùn)營經(jīng)濟(jì)環(huán)境； ３． 立法的強(qiáng)制； ４． 最后，流動(dòng)模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會(huì)由此遭受到各種人員配置問題的困擾。（2）管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡花費(fèi)之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動(dòng)力成本得以降低。（4）在未來的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會(huì)來雇用婦女和少數(shù)群體成員。各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評(píng)人力資源規(guī)劃績(jī)效的依據(jù)。顯然，對(duì)于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。減員使得一個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)力規(guī)模逐漸減小。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時(shí)解雇是最常用的方法。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報(bào)酬、以使他們?cè)陴B(yǎng)老金和社會(huì)保險(xiǎn)生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時(shí)解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。當(dāng)企業(yè)暫時(shí)處于不景氣狀態(tài)時(shí)，暫時(shí)解雇不失為一個(gè)適當(dāng)?shù)臏p員策略。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題：（1）如何確定誰應(yīng)當(dāng)被暫時(shí)解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？（2）如果不需要同時(shí)將下崗的員工全部召回時(shí)，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？（3）是否為暫時(shí)被解雇的員工提供某些福利？（4）如果被暫時(shí)解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動(dòng)放棄了重返企業(yè)的權(quán)利？ 從法律的角度來看，公司并沒有義務(wù)為暫時(shí)被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。（二）新職介紹服務(wù) 新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)。新職介紹服務(wù)通常包括有針對(duì)性的職業(yè)咨詢、簡(jiǎn)歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。與人力資源管理、人力計(jì)劃相關(guān)的變量包括：生產(chǎn)需求 可利用的勞動(dòng)力（失業(yè)率）追加培訓(xùn)的需求 曠工趨向（趨勢(shì)）勞動(dòng)力費(fèi)用 退休年齡的變化 因?yàn)楹玫臎Q策要求擁有盡可能多的信息，以保證對(duì)未來的預(yù)言更加精確，更加有效。如圖所示。 大量的管理資料下載 供給預(yù)測(cè)公司職工的供給預(yù)測(cè)就是為滿足公司對(duì)職工的需求，而對(duì)將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。（2）分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。 大量的管理資料下載影響職工供給的因素可以分為兩大類：地區(qū)性因素 其中具體包括：（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2）其他公司對(duì)勞動(dòng)力的需求狀況；（3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；（4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑唬?）公司所在地對(duì)人們的吸引力；（6）公司本身對(duì)人們的吸引力；（7）公司當(dāng)?shù)嘏R時(shí)工人的供給狀況；（8）公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌?、生活條件。 德爾菲法德爾菲法是有關(guān)專家對(duì)企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點(diǎn)達(dá)成一致的結(jié)構(gòu)性方法。德爾菲法應(yīng)注意的地方是：① 由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會(huì)原因，有可能使其中一些人因不愿批評(píng)或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。② 對(duì)專家的挑選應(yīng)基于其對(duì)企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。例如，在估計(jì)未來企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需求時(shí)，企業(yè)可以挑選人事、計(jì)劃、市場(chǎng)、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。首先，作預(yù)測(cè)籌劃。然后，由專家進(jìn)行預(yù)測(cè)。再后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為 34 輪，專家的意見趨于一致。即由預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測(cè)而形成的結(jié)果以文字或圖表的形式表現(xiàn)出來。德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測(cè)法。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢(shì)的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。（3）允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求精確。（4）盡可能將過程簡(jiǎn)化，不問與預(yù)測(cè)無關(guān)的問題。（6）向?qū)＜抑v明預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)和下屬單位的意義，以爭(zhēng)取他們對(duì)德爾菲法的支持。用工作負(fù)荷分析法進(jìn)行短期人力資源需求預(yù)測(cè)的基本步驟是：由銷售預(yù)測(cè)決定工作量，按工作量制定生產(chǎn)進(jìn)程，然后決定所需人力的數(shù)量，再從工作力分析入手，明確企業(yè)實(shí)際工作力和需要補(bǔ)充的人力。銷售預(yù)測(cè)的一般方法為：，依次設(shè)計(jì)未來的銷售形式。企業(yè)在銷售預(yù)測(cè)時(shí)，一般將上述方法交叉運(yùn)用，即以銷售單位或人員的估計(jì)為基礎(chǔ)，比較過去的記錄，然后在對(duì)購買力的估計(jì)和對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的解釋的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。一般來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售都是有波動(dòng)的，但產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要在滿足銷售的原則下穩(wěn)定的生產(chǎn)。如果企業(yè)銷售波動(dòng)較大，或者屬于純粹的季節(jié)性產(chǎn)品時(shí)，就要采用適時(shí)趕工加班或歇業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程了。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與過去生產(chǎn)的實(shí)際記錄，以及時(shí)間研究的結(jié)果，可以計(jì)算出各單位所需的人工時(shí)，各單位的人力之和，就是企業(yè)總進(jìn)程全部所需的人工時(shí)或勞動(dòng)力。因此，全部生產(chǎn)人員與全部非生產(chǎn)人員就構(gòu)成企業(yè)總的資源，或稱為企業(yè)的工作力（WorkingForce）。企業(yè)必須明確現(xiàn)有人力究竟有多少可以參與實(shí)際的工作，這就是工作力分析的內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)實(shí)際的工作力。先分是指一個(gè)企業(yè)組織要求下屬各個(gè)部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況先對(duì)本單位將來對(duì)各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上，組織的專門人力資源計(jì)劃人員再把下屬各單位的預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中得出（預(yù)測(cè)出）整個(gè)組織將來某一時(shí)期內(nèi)對(duì)各種人員的總需求數(shù)。這種方法較適用于中、短期的預(yù)測(cè)規(guī)劃。運(yùn)用這種方法是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜