【正文】 本。在組織管理中只有促進人的潛能的大大發(fā)揮, 才能提高人力資源管理效率, 實現(xiàn)組織的最大目標(biāo)。人力資源管理是現(xiàn)代人事管理概念，它指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。以人為本，是承認(rèn)人的價值和尊嚴(yán)，相信人的本性、潛能、經(jīng)驗、價值、生命意義、創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)，認(rèn)為人皆蘊藏潛能，人性是積極的、建設(shè)性與社會性的。以人為本的管理，將組織的功利目標(biāo)和人文目標(biāo)整合起來，充分有效地開發(fā)、利用人力這種資源。以人為本的現(xiàn)實意義有以下幾方面：以人為本注重人的基本需要馬斯洛的需要層次論指出，人有多種需要，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們不斷進步的因素。(1)生理的需要。包括饑餓、口渴等。所以馬斯洛認(rèn)為一般在經(jīng)濟不發(fā)達的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。(3)歸屬與愛的需要。如果這種需要得不到滿足，個體就會產(chǎn)生強烈的孤獨感、異化感、疏離感, 產(chǎn)生極其痛苦的體驗。希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予較高的評價，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。當(dāng)上述所有需要都獲得滿足之后，動機的發(fā)展就會進入最高的層次自我實現(xiàn)的需要，即人需要把自己的潛在才能充分表現(xiàn)發(fā)揮出來，才會感到最大的滿足。心理學(xué)所談的個性, 是指一個人在社會生活和工作實踐中形成的各種穩(wěn)定的心理特征的總和。組織成員由于個人的經(jīng)歷、智力、體力、成長環(huán)境、工作性質(zhì)、價值觀的不同, 從而形成相互間的差異。在人力資源管理中，堅持以人為本，就不會對所有人進行一味的模式化處理，而是會因人而異，不同的人使用不同的激勵方法，從而達到組織效率目標(biāo)和解決問題。自我實現(xiàn)是指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實現(xiàn)是人的最高動機，它的表現(xiàn)是對社會事業(yè)的忘我獻身。他們朝著心理健康或人性充分發(fā)展的方向每前進一步，都會使他們在生活的各個方面更有創(chuàng)造性。這就要求我們正確對待人性的底蘊，合理發(fā)揮理性、意識的作用，有效地使用整合的能力。人才不能盡其用，比如工作崗位與人才的不完全適合，而管理機制調(diào)整的機率小，使得有人在崗位上屈就，而原本適合該崗位的人余出，如只追求高學(xué)歷上崗而不顧實際情況?，F(xiàn)象二：把高薪福利當(dāng)作留住人才的唯一激勵手段?，F(xiàn)象三: 使用人忽視培養(yǎng)人，忽視組織學(xué)習(xí)和培養(yǎng)人才的發(fā)展。加入豐田的新員工將會經(jīng)歷9個月的培訓(xùn)，在此期間，他們要在工廠里工作4個星期，并做3個月的汽車銷售；他們經(jīng)常有聽高級管理人員演講的機會，從中得到解決問題的方法啟示；他們還會接受獨立工作的訓(xùn)練，培養(yǎng)高度的責(zé)任感。首先確定人在組織管理過程中的主導(dǎo)作用, 繼而圍繞著調(diào)動組織成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開組織的一切管理活動。因此，要使組織中的人在資源配置過程中將其內(nèi)在潛力發(fā)揮出來以實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織又在此過程中創(chuàng)造良好的環(huán)境、氛圍、崗位、工作任務(wù)，使組織的成員能夠全面的、自由的發(fā)展,就必須實行人本化管理，這也是人力資源管理的中心任務(wù)。“以人為本”是人力資源管理的最根本的特點，是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓。只有實現(xiàn)了尊重員工，相信員工，依靠員工，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工共同得到良好的發(fā)展。這就是需要企業(yè)決策層要清醒地認(rèn)識到“以人為本”的重要性，提高對人才尊重，重視的意識，人力資源管理不能簡單的從形式上、表面上進行人力資源管理，要將人力資源管理與企業(yè)的各項管理融合到一起，做為一個整體；企業(yè)決策層要把人力資源納入企業(yè)決策當(dāng)中，這樣使人作為資源管理的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮，更能使企業(yè)重視，運用“以人為本”的管理理念得以體現(xiàn)。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，打破舊的等級工資加獎金的分配機制，實行合理公平的新分配方式。這樣才能充分激發(fā)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的熱情, 使職工安心工作, 為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造后勁。建立相應(yīng)的激勵制度，是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)家勞動既是智力勞動又是風(fēng)險勞動，因而其合法報酬和職位消費權(quán)利就比一般職工高得多。員工參與能使員工與企業(yè)高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級的信任，從而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。其中情感因素最能左右一個人的變化。因為人與人之間建立良好的情感關(guān)系,就能產(chǎn)生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升到更高層次的基礎(chǔ)。情感溝通管理使得員工形成對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，激發(fā)了主人翁責(zé)任感。一些打算在企業(yè)發(fā)展的員工在比較工作機會后, 會從長計議, 他們會挑選那些能資助終身學(xué)習(xí)、給予各種培訓(xùn)從而促進他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)。在不斷變化的環(huán)境中, 管理者應(yīng)把培訓(xùn)和發(fā)展視為企業(yè)在員工身上投資的一個持續(xù)過程, 把重點放在員工個人的需求上。因此，要完善員工培訓(xùn)機制。在確定培訓(xùn)的目的時，要充分考慮員工個人的發(fā)展規(guī)劃，并使之與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。在設(shè)置培訓(xùn)課程時，還要考慮企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)發(fā)展方向、員工個人素質(zhì)、企業(yè)現(xiàn)存主要問題等因素。用好員工是實現(xiàn)以人為本人力資源管理的核心內(nèi)容對企業(yè)管理者而言，如何科學(xué)合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰(zhàn)性，也最具藝術(shù)性的工作。用人的實質(zhì)是安置好人，找到人與事 的最佳結(jié)合點。所謂用好一批人，是指將企業(yè)內(nèi)年輕的業(yè)務(wù)骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏ｉT技術(shù)的特殊人才分層次運用各種方式加以培養(yǎng)，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛煉機會，按市場原則確定報酬待遇，充分調(diào)動起他們的工作積極性，使他們的內(nèi)在潛質(zhì)得以充分發(fā)揮，便于企業(yè)挑選，并成為企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理活動的中堅力量。管好一批人是指對在企業(yè)工作了幾十年，為企業(yè)的發(fā)展曾經(jīng)作出貢獻，目前由于年齡、知識結(jié)構(gòu)等原因，已跟不上企業(yè)發(fā)展新要求的那些人。但同時也要克服企業(yè)論資排輩的陋習(xí)，要利用他們的經(jīng)驗優(yōu)勢來帶好企業(yè)的年輕人，帶出企業(yè)的接班人，而不是成為阻止年輕人發(fā)展的絆腳石。企業(yè)經(jīng)營者、管理者應(yīng)該給員工創(chuàng)造和出適合其發(fā)展的空間，形成企業(yè)和員工共同的價值觀和共同愿望，使大家能在各自崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，又互相配合和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)的團隊精神。參考文獻：【1】張今聲，張靜主編，《人本管理學(xué)》[M]，遼寧大學(xué)出版社，1999?！?】周三多，《管理學(xué)》[M]，高等教育出版社，2005。第三篇：二級人力資源管理師論文淺論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，各企業(yè)也越來越重視企業(yè)的管理，績效管理做為企業(yè)管理中的重要組成部分也得了更多的重視和應(yīng)用?？冃Ч芾韺M織目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，從這個意義上來講，績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在?？冃Ч芾硎巧鲜兰o(jì)90年代從美國傳入中國的，短短的十幾年時間，在管理實踐中獲得了不少成功的經(jīng)驗?？冃Э荚u(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Ч芾?，就是對績效的管理。當(dāng)績效評估發(fā)展到績效管理階段時，或者說人們更愿意談?wù)摽冃Ч芾矶皇强冃гu估時，人們也許會認(rèn)為績效管理僅僅是績效評估的合乎邏輯的發(fā)展?？蓭卓冃Ч芾砼c績效考評相比有更多的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。在這種錯誤認(rèn)識的指導(dǎo)下，績效管理無疑是會出現(xiàn)問題的。因缺少溝通易導(dǎo)致的問題有：1）使績效管理得不到企業(yè)高層的支持和理解。3）因缺少必要的宣傳與培訓(xùn)，使員工和考評者缺少必要的知識和工具的掌握，甚至產(chǎn)生思想上的抵觸，導(dǎo)致績效考核的失敗。有些企業(yè)進行績效管理，存在為了考評而考評的問題，脫離的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一問題主要體現(xiàn)在考評體系的設(shè)計過程中。績效管理要講求實用性。在培訓(xùn)方面，在考評中反映出員工實際知識、技能與崗位要求的差距，做為培訓(xùn)需求和方向。一個完整績效管理過程包括：績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結(jié)果應(yīng)用五個相互依存的環(huán)節(jié)?？冃в媱澁a(chǎn)生后，員工開始按計劃開展工作。績效評估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，在績效期結(jié)束時，管理者根據(jù)預(yù)先制訂好的計劃，對員工的績效目標(biāo)完成情況進行評估?？冃гu估不僅僅是給員工打出