【正文】 融于手。M’s 巧克力 ，現(xiàn)在它還是第一品牌。 值得注意的是，這個理論的第二條原則非常有戲劇性，它指導你在為產(chǎn)品尋找獨特銷售主張時，不一定強求這 個主張是你獨有的。 最典型的一個例子，就是一個叫喜立茲的美國啤酒。廠領(lǐng)導先請霍普金斯去看他們的設備，發(fā)酵工藝等等，介紹了很多它們的長處、特點、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺?？墒蔷驮诖蠹乙叱龉S的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子經(jīng)過一個車間，正用高溫的蒸汽進行消毒。他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個基本流程。結(jié)果喜立茲啤酒憑著 “每一個啤酒瓶都經(jīng)過高溫蒸汽消毒”這個 USP，不但消化了庫存，居然一舉獲得了市場第一品牌的地位。樂百氏純凈水就憑著“二十七層凈化” 的獨特銷售主張，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純凈水都能夠做到二十七層凈化。近期我們可以看到有不少競爭對手質(zhì)疑它這個“ 1： 1： 1”的報道，從競爭對手的反應中，你可以反推出金龍魚的成功。（笑聲） 在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點。大家不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來一直不變的傳播策略，就是說“不閃的才是健康的”。此消彼長下來的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得很強勁?！币彩且粋€強有力的獨特銷售主張。 很多的領(lǐng)域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過 USP 戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。原因是科技更新很快，競爭對手模仿的速度也就很快，你今天講了一個獨特點，我明天就拿出來，漸漸地消費者已被“教育”成對產(chǎn)品的功能性不太在乎 了。 實際上到了 1960 年代時，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。 形象時代 這個人叫大衛(wèi)有意思的是他和 USP 理論的發(fā)明者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個說法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到歧視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨門武功。（笑聲） 奧格威發(fā)現(xiàn)，當產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費者經(jīng)驗增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個獨特的形象。 這個理論有這么三個原則： 隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱； 人們同時追求功能及感性利益，廣告應著重賦予品牌更多感性利益； 任何一則廣告，都是對品牌形象的長程投資。萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“象五月的風”一樣柔和。貝納廣告公司把牛仔形象附 加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。形象時代賣香皂成功的是力士香皂，它的品牌戰(zhàn)略就是塑造一個“當紅女星容光煥發(fā)”的品牌形象。廣告的主角永遠是當前最當紅的女明星，原來潘紅的時代就用潘紅，現(xiàn)在舒淇當紅就請舒淇。一直以來，力士香皂都是這樣堅持的。 在我們國家，隨著國際 4A 廣告公司的大力推廣，品牌形象理論非常盛行。雖然人人口里掛著“品牌形象”這個詞，但真正通過塑造品牌形象來經(jīng)營的品牌，鮮有成功的案例。 進入 1970年代之后的美國市場也是如此。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。消費者在選擇品牌時已經(jīng)無暇應付，更不用說去區(qū)分品牌各自的形象了，因為他在生活的各個角落還將受到信息的沖擊。跟大家分享幾個數(shù)據(jù)。那么在美國呢，有 220 萬個品牌，日本和美國差不多，歐盟 300 萬個，而且現(xiàn)在每年都有 60 萬個新品牌在 遞增。其實還有第三大威脅，信息正在猛襲人類 。他說， 失去思想和學會遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少 。一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。 比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類別的品牌階梯，通俗地說，出現(xiàn)一張購物單。這種階梯存在于我們的潛意識里面，每個人對每一品類產(chǎn)品都隱含著一個這樣的階梯。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉這樣一個階梯。雖然在具體的購買現(xiàn)場，你有時會受到促銷、降價或?qū)з徣藛T的影響而改變購買的選擇順序，但總體上而言，這個購物單具有很強的穩(wěn)定排序。米勒教授的發(fā)現(xiàn)，這個排序階梯上的選擇，不會超過七個。通常你在購買某類產(chǎn)品時，你不會記住 七 個以上的品牌，也就是你的單子有限，寫不下超出七個的品牌。特勞特把這個原則叫做“ 二元法則 ”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。居于第三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷的促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。韋爾奇用來作為改造通 用電氣的指導原則，就獲得了巨大的成功。美國的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經(jīng)傳奇人物艾科卡的一時拯救，最終還是因不支被奔馳公司所并購。 這一切應驗了馬克思的一句話：人民創(chuàng)造了歷史。當消費者的心智階梯中有我們的一席之地，我們才能生存。這就是特勞特定位理論去解決的課題。這樣當消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將定位品牌作為首選，也就說這個品牌占據(jù)了這個定位。這也同樣說明，為什么說定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。 還有一個關(guān)鍵的特點， 消費者一旦對你的品牌進行歸類或者說定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大力氣、多大投入也很難做到改變他的心智 。前面談到心理學上的“選擇性記憶”機制，就是這樣運作的。紅塔在新行業(yè)的品牌戰(zhàn)略怎么做，當時他們請了我們過去。為什么？因為談到紅塔馬上想到的是什么呢？就是煙草。所以我們建議企業(yè)終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規(guī)劃新的品牌戰(zhàn)略?！保ㄐβ暎? 我們當時很驚異。他說事實上現(xiàn)在整個行業(yè)聽說到紅塔的進入都在發(fā)抖。要命的是，紅塔當時的高層也持同樣的觀點看問題，所以我們當時的那個合作告吹。他說我們當時說得一點也不錯，紅塔地板的巨額投資就象沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購了好幾 家廠，引進了世界上最先進的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因為不能在消費者心目中找到定位而被消費者所拋棄。“其它的品牌”是誰呢？就是在消費者心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。對于消費者來說，他才不管你有多少個億的資產(chǎn)，他要的就是木地板，而在他的經(jīng)驗中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進他的地板購物單。當然，現(xiàn)在我硬塞了一個給你。 導彈是非常昂貴的，威力也很大，如果定位不準的話就是白白扔錢。 心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點、方向與終極目標，這就是為什么特勞特經(jīng)常要強調(diào)品牌定位是 CEO 的責任。在巨大市場需求拉動的環(huán)境下，企業(yè)家做一個很好的管理者就行了，到了高度競爭時代，企業(yè)家首先是一個營銷戰(zhàn)略家。雖然中國企業(yè)界學寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學習到寶潔成功的關(guān)鍵點。大家看到，海飛絲占領(lǐng)的心智資源是“去頭屑”。不光廣告如此，它任何一個營銷活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質(zhì)量好、名牌、時尚等等其它附加價值。但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領(lǐng)導 者的。這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導了洗發(fā)水市場。 非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國本土化的品牌。這樣導致了中國一個品牌的成功，那就是奧妮。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”這樣一個直取“黑發(fā)”心 智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內(nèi)光媒介費用即達 8000 萬元，后來又追加了 1800 萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”，試圖強化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜， 夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了機會，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣。 當然，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充分條件，而是一個企業(yè)要獲得持續(xù)成功的必要條件。 夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。 值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題。 比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定的方向上恰恰弄反了方向?？讫埖淖龇ㄊ?，容聲冰箱已經(jīng)是大眾化的成功品牌，那么我在這個階梯的上方推出一個科 龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。科龍在空調(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這都是將自己的意志強加給消費者。 寶潔模式第三個要注意的問題在于企業(yè)實力的自量。養(yǎng)生堂在這方面就是個問題，似乎只考慮了進攻而沒有能力實現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長快樂等等，戰(zhàn)線太 長。比如中國石化集團，就該著手發(fā)展這樣的戰(zhàn)略，趁著殼牌、 BP還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙 50%的市場份額。五糧液在多品牌模式上有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強，使自己有犯錯的機會。 事實上，任何一個成功的品牌，它都是在消費者心智中擁有一塊地皮 ——心智資源 。 就是前兩天，我們看到一個消息，說富豪發(fā)明三點式安全帶的人去世。實際上富豪任何的一次傳播，都是指向“安全” 定位的。富豪幾十年如一日在經(jīng)營的一塊地段就是“安全”，它就做這一塊的生意。富豪是賣得最好的豪華轎車。 高露潔的總裁魯本魯本他在美國如何成功地扳倒寶潔，明天特勞特會給大家詳細介紹，我給大家講的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機會。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關(guān)注會越來越強，它象哥侖布發(fā)現(xiàn)了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。 還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰(zhàn)略高度來看投入產(chǎn)出比的話，卻是大大的值得，其回報就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領(lǐng)導牙膏市場。 大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常類似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去。這里要說句公道話，據(jù)我們的研究這個廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應該說做了一件很不光彩的事，既用了別人“防止蛀牙”的概念又用了別人的廣告，拿你 的廣告換一個品牌的標板就推出了，等于是偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。結(jié)果怎么樣呢？很多消費者把這兩個廣告都當作是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。如果說競爭對手也要擠到這里來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。由于富豪汽車就代表了安全，于是它的銷售起飛了。當你在消費者心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標準，富豪汽車就掌握了汽車業(yè)中安全的標準。它在按照飄柔的標準在推廣。當然瓢柔近來正在犯錯誤，也把品牌延伸進入了飄柔去屑型及營養(yǎng)頭發(fā)型，但飄柔只要不繼續(xù)錯誤下去，順爽只會把飄柔的地皮搞得非常紅火，對 自己來說沒有多大的價值。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士就退了下來，調(diào)整了策略。 高露潔是因為搶占了“防止蛀牙”這個本來屬佳潔士擁有的心智資源而成功的?，F(xiàn)在的問題是， 品牌光在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在消費者的心智中完成注冊才算安全 ，搶占消費者心智中的定位資源才算是將品牌真正注 冊成功。品牌戰(zhàn)略的核心原理就在于通過定位占有消費者心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質(zhì)而言就是一場新時代的圈地運動。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強有力的立足之地。 企業(yè)要去爭奪的是消費者心智中有限階梯 中的一席之地，既占有心智資源，建立定位。 在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。 海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心 競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。因為當他產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到我。 比如說潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)”，原來一直用“維他命原 B5”來支持這一點。也就是說當企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。 但是產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。另一原因是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。只有在消費者心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌 。一言以蔽之，即應盡快為我們的品牌去爭奪一塊心智資源。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個美麗的數(shù)字而已。一個品牌的定位就是它的品牌基因。 聯(lián)想代表什么？這個大家不用做調(diào)查都知道， 想買電腦第一想到的就是聯(lián)想，反之看到聯(lián)想也能第一個想到電腦。因為聯(lián)想做電腦太成功了，以至于消費者已經(jīng)對聯(lián)想進行了定位，它不屬于手機。對聯(lián)想的員工而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，對于消費者而言，聯(lián)想就是擺在桌子上的那個東西 —— 電腦。但是消費者完全不同，他一旦認定聯(lián)想是電腦，就不會改變自己的心智，就不會在意聯(lián)想的手機。 聯(lián)想不可能代表手機，這不是產(chǎn)品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關(guān)于消費者心智模式的問題。正是聯(lián)想手機的推出，為對手打開了機會之門。大家要買手機，在心智階梯中的選擇已經(jīng)遠遠不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西 門子、三星、 TCL、波導、科健等等，這是最要命的事情，當消費者不認為有把你放進心智階梯有必要時，除非低價，否則你是打不進去的。為什么呢？聯(lián)想手機的推廣，只會破壞自己原來代表電腦的心智資源?？导丫鸵驯皇謾C拖進去