【正文】 先中心城市，后周圍城市”的原則，農(nóng)村地區(qū)放在了以后考慮。王老吉需要考量的，倒是哪些市場(chǎng)不宜進(jìn)入，或者究竟什么時(shí)機(jī)進(jìn)入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動(dòng)。這也是一種制約品牌成長(zhǎng)的陷阱。比如，在農(nóng)夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50％的零售價(jià)，使顧客 每次購(gòu)買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水?；谛缕奉惖膬r(jià)值，為品牌定一個(gè)合理范圍內(nèi)的高價(jià)，不僅有利顧客看好新品類，同時(shí)有 助于創(chuàng)造趨勢(shì)。王老吉310ml的罐裝飲料，高出代表主流飲料價(jià)格的罐裝可樂(lè)75％，這配合了它高勢(shì)能源點(diǎn)人群的營(yíng)銷，并樹(shù)立起高端 飲料的形象，保持著顧客對(duì)之的高度認(rèn)同。這時(shí)品牌雖處于大好局勢(shì)之中，但挑戰(zhàn)同時(shí)隨之而來(lái)：越是高速的發(fā)展，越 是難以保持。而另一方面，市場(chǎng)的高速發(fā)展需要極大的資源投入支持，而成長(zhǎng)期的品牌總是缺乏利 潤(rùn)積累，組織也迅速膨大和日趨復(fù)雜，需要全然不同于既往的結(jié)構(gòu)和管理。品牌若是在此 時(shí)刻因投入不足而停頓下來(lái)，將很容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”。一方面，品牌停頓有可能被當(dāng)成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā) 成長(zhǎng)“到頭”和“受挫”的認(rèn)知，因之造成負(fù)增長(zhǎng)循環(huán)，品牌由此向下發(fā)展。在中國(guó)飲料市場(chǎng)，椰樹(shù)和露露是建立有定位的品牌，但它們?cè)谶M(jìn) 入高速發(fā)展期后沒(méi)有維持住發(fā)展勢(shì)頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯(cuò)過(guò)了顧客的持續(xù)關(guān)注，一 經(jīng)停頓便被“固化”了下來(lái)，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來(lái)者的警鑒。經(jīng)過(guò)評(píng)估，王老吉登錄央視廣告對(duì)高勢(shì)能地區(qū)有極強(qiáng)支撐作用。此外，雖然由于很多地方市場(chǎng)尚未進(jìn)入，王老吉在央視的廣告看似有點(diǎn)浪費(fèi)，但實(shí)質(zhì)上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，還是非常值 得。注入熱銷概念隨著品牌在高速發(fā)展期的日益成功，它會(huì)逐漸形成光環(huán)，這時(shí)應(yīng)當(dāng)為品 牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開(kāi)始走出對(duì)品類的依賴（以贏得關(guān)注和認(rèn) 知），并反過(guò)來(lái)引領(lǐng)品類成長(zhǎng)。熱銷可以有多種定義。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，也可以和自己以前的情況比，說(shuō)明現(xiàn)在增長(zhǎng)多快。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的排行榜，如果 品牌在任何一個(gè)榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。蒙牛這方面做得很好，它在發(fā)展過(guò)程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，從 創(chuàng)辦時(shí)的第1,116位，迅速竄升到第119位、第11位??并最終成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，時(shí)刻宣示 自己產(chǎn)品的熱銷。它能從四個(gè)方面 促進(jìn)品牌和品類的持續(xù)打造。由于品牌處于高速發(fā)展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會(huì)不斷地獲取更高級(jí)的 熱銷概念。椰樹(shù) 和露露等品牌當(dāng)年如能及時(shí)補(bǔ)上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。畢竟，品類需求是推 動(dòng)品牌持續(xù)成長(zhǎng)最根本的勢(shì)能。第一是演示更多的 飲用場(chǎng)合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動(dòng)，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐 飲場(chǎng)所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等場(chǎng)合喝，是一種廣普適宜的飲料； 第二是結(jié)合不同區(qū)域或人群特點(diǎn)，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡導(dǎo)涼茶飲用，培育更廣的品類消費(fèi)習(xí)慣；第三，展開(kāi)類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動(dòng)，深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超區(qū)等場(chǎng)所，宣傳涼茶不只是適合暑 期飲用，而是四季相宜的飲料。做大品類需求有一個(gè)重要的策略，即盡可能地運(yùn)用公關(guān)宣傳和軟性傳播，而其中一個(gè)重要 的技巧是“隱退品牌推品類”。人們可能會(huì)有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂(lè)于知道它 在中國(guó)的銷量從2006年起就超過(guò)了可口可樂(lè)，但這些無(wú)需把王老吉介入進(jìn)去。保證最低成長(zhǎng)速度如果說(shuō)品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應(yīng)），那么它走出孕育期后的發(fā)展將“拖不得”。類似在中 國(guó)牛奶飲品市場(chǎng)，光明曾經(jīng)是領(lǐng)先者，而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過(guò)了。有必要提醒企業(yè)須預(yù)期極高發(fā)展速度而去提前作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)對(duì)發(fā)展的 預(yù)期和準(zhǔn)備不足，使得資源配給不夠，最終錯(cuò)失了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)?？梢詤⒖既矫娴囊蛩兀紫仁瞧奉惓砷L(zhǎng)速度。其次要參考競(jìng)爭(zhēng)情況。最后，留意自己的市場(chǎng)占有率。企業(yè)應(yīng)該預(yù)料到，需要根 據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況隨時(shí)準(zhǔn)備“加油”，以免不測(cè)。企業(yè)要確保集中資源，特別是 高層管理者的精力，以在起飛的品類上實(shí)現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果。王老吉企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也曾有進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的想法，而新領(lǐng)域的前景甚至不 輸于涼茶。四、防止品牌泛化假設(shè)一個(gè)品牌在前面所述的各個(gè)環(huán)節(jié)都做得很好，順利地成長(zhǎng)到了數(shù)十億元的規(guī)模，它仍 然有很大的可能，不會(huì)成為長(zhǎng)壽的品牌。當(dāng)品牌不斷取得成功，連內(nèi)部自己人也會(huì)認(rèn)為，品牌很有力量和魅力，它可以進(jìn)入更多的 市場(chǎng)，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上時(shí)新的包裝。它變得模糊 不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來(lái)源，結(jié)果過(guò)早地釋放了品牌勢(shì)能，失去盛開(kāi)的機(jī) 會(huì)。可口可樂(lè)1916年推出了名為，并將其打造成為代表品項(xiàng)。當(dāng)然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品項(xiàng)上，作為品牌識(shí)別。它在1923年發(fā)明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（a homepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂(lè)帶回家。如此做法，讓可口可樂(lè)既滿足了不同顧客消費(fèi)，又很好地保持了品項(xiàng)焦點(diǎn)，維護(hù)著品牌 在顧客心智的鮮明印象。而且，中國(guó) 市場(chǎng)有將飲料作為禮品消費(fèi)的習(xí)慣，不單有一定的市場(chǎng)量，同時(shí)有助于帶動(dòng)新顧客消費(fèi)，王老 吉為此著重推出了12連罐禮品裝。杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產(chǎn)品，代表一個(gè)品類，這方面比保持品項(xiàng)焦點(diǎn)還 不能妥協(xié)。但長(zhǎng)期而言，新品類內(nèi)的專家品牌將更好 地建立起“品類－品牌”的關(guān)聯(lián)認(rèn)知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領(lǐng)域的發(fā)展。這是電腦主機(jī)品牌IBM退出PC這 一延伸領(lǐng)域的原因，也是春蘭在自己起家的空調(diào)領(lǐng)域讓位給格力的原因。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機(jī)會(huì)的發(fā)展之道。約束市場(chǎng)令品牌泛化的另一個(gè)重要原因，是瞄準(zhǔn)過(guò)多的人群，進(jìn)入過(guò)多的市場(chǎng)。因 為顧客如果在第一次問(wèn)“誰(shuí)在用它”時(shí)發(fā)現(xiàn)品牌被低勢(shì)能市場(chǎng)消費(fèi)，他對(duì)品牌的興趣往往到此 為止。誰(shuí)都知 道王老吉是餐飲場(chǎng)合流行的高檔飲料，但很多習(xí)慣喝汽水的人也會(huì)喝它。因?yàn)橥趵霞闇?zhǔn)源點(diǎn)人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點(diǎn)集中的品項(xiàng)，穩(wěn)定 的高價(jià)，集中于中高端餐飲場(chǎng)所，中心城市流行，沒(méi)有農(nóng)村市場(chǎng)，高品質(zhì)的廣告，等等。容納競(jìng)爭(zhēng)品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競(jìng)爭(zhēng)。多而強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長(zhǎng) 帶來(lái)持續(xù)動(dòng)力。相反，競(jìng)爭(zhēng)貧乏會(huì)使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹(shù)、露 露亦如此。所以 代表性品牌不能過(guò)于專注品牌自身，而忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的呵護(hù)和培養(yǎng)，更不能封殺競(jìng)爭(zhēng)。代表 性品牌應(yīng)該做的，是和同業(yè)加強(qiáng)交流，將經(jīng)驗(yàn)、資源、人才與跟進(jìn)品牌更多地分享。但領(lǐng)導(dǎo)者切忌自己過(guò)早地推出第二品牌。畢竟領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗(yàn)上有著更多優(yōu)勢(shì)，而且第二品牌會(huì)得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與 支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易于成長(zhǎng)起來(lái)。就象喜之郎，它 在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒(méi)有通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)迫使自己做到最好并因之最 佳地創(chuàng)造顧客，也更做不到象可口可樂(lè)和百事可樂(lè)那樣針?shù)h相對(duì)、不遺余力地斗爭(zhēng)從而為品類4帶來(lái)更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競(jìng)爭(zhēng)。而本來(lái)，王老吉正是通過(guò)將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強(qiáng)調(diào)藥效的做法恰恰是把涼 茶從飲料又拉回去藥房。這揭示，代表性品牌應(yīng)該為品類代言，把握品類走勢(shì)，為所有競(jìng)爭(zhēng)品牌創(chuàng)造良性品類環(huán) 境。比如它涼茶始祖的 身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂(lè)還長(zhǎng)50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。王老吉實(shí)際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份 直接去喚起品類消費(fèi)需求。保持領(lǐng)先如果品牌將前面的各項(xiàng)都做好了，它應(yīng)該可以在日益興起的競(jìng)爭(zhēng)中，很好地保持住領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。特別是當(dāng)品牌還能經(jīng)常地代言品類時(shí)，就 更是如此。首先是持續(xù)的運(yùn)營(yíng)配送領(lǐng)先，提升競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。例如對(duì)王老吉來(lái)說(shuō)，顯然會(huì)比其他跟進(jìn)者更了解餐飲 渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機(jī)會(huì)加強(qiáng)在此一渠道的鋪貨、促銷，并因?yàn)闀充N而和 售點(diǎn)建立更密切的合作。其次是不斷地進(jìn)化和建立品類標(biāo)準(zhǔn)。微軟和英特爾是這方面的兩個(gè)代表，前者 在操作系統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)功能強(qiáng)大，后者在芯片業(yè)強(qiáng)調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超出必要），使競(jìng)爭(zhēng)者疲于應(yīng)付。第三，是營(yíng)銷品牌的品類地位。這一招被證明非常 有效，經(jīng)典的案例就是可口可樂(lè)防御百事可樂(lè)，訴求自己是品類發(fā)明者——“正宗貨”，而對(duì) 方是“仿冒品”，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)。打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會(huì)被公認(rèn)在某些品類打造上有特別優(yōu)勢(shì)。首先，區(qū)域心智資源會(huì)賦予品類底蘊(yùn)與信任感，使其易于被人們所認(rèn)知和接受；其次，區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn) 業(yè)鏈水準(zhǔn)，支持品類發(fā)展。第二個(gè)要點(diǎn)是為區(qū)域獲取 信任狀。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認(rèn)定，獲得“中國(guó) 乳都”稱號(hào)，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方 獲取有公信力的事實(shí)支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的 制造優(yōu)勢(shì)。第三個(gè)要點(diǎn)，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”?？煽诳蓸?lè)就是如此，“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名 鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國(guó)，而“美國(guó)象征”令其征服世界。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國(guó)市場(chǎng)超越世界第一品 牌可口可樂(lè)，它一樣也有可能成為中國(guó)的一張“名片”，從而獲得更大的成長(zhǎng)勢(shì)能和動(dòng)力。王老 吉也被質(zhì)疑過(guò)，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠(yuǎn)不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。志向偉大的品牌應(yīng)該知道，成功在于搶占心智認(rèn)知，而非在現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)中較量。如若體察到區(qū)域 心智資源很難形成，或者需要付出的代價(jià)太大，最后需要建議的一個(gè)要點(diǎn)，是“遷都”。培育超級(jí)品牌，值得為它選擇最 佳的土壤。篇后：走出戰(zhàn)略源點(diǎn)期當(dāng)品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成 為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點(diǎn)期的成長(zhǎng)。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級(jí)品牌的終點(diǎn)看，品牌打造則應(yīng)該不斷地升級(jí) 為更大品類的代表者，就象可口可樂(lè)最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時(shí)也吸引了一些其他 中國(guó)特色的草本飲品加入飲料市場(chǎng)。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進(jìn)而有可能在飲料大品類中 也成為主流。副文在既有品類創(chuàng)建品牌并不是所有品牌都通過(guò)開(kāi)創(chuàng)新品類獲得成功。象金龍魚(yú)食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如家旅館等等。同時(shí)，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導(dǎo)者。特別之處在于，顧客心智中已經(jīng)有了品類 及需求，但沒(méi)有儲(chǔ)存代表性品牌與之相應(yīng)，品牌應(yīng)該通過(guò)獲取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位來(lái)贏得代表資格，并在發(fā)展過(guò)程中加強(qiáng)營(yíng)銷，以使自己和品類緊密相連。品牌及早強(qiáng)調(diào)自己 的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負(fù)面認(rèn)知。對(duì)既有品類的消費(fèi)而言，最有力的信任狀是市場(chǎng)地位，如果品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應(yīng)該 訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。中國(guó)的啤酒市場(chǎng)多年來(lái)地方割據(jù)，沒(méi) 有一個(gè)代表性的全國(guó)品牌，雪花通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄【破髽I(yè)獲取市場(chǎng)及銷量，但將所有的啤酒都切 換為雪花品牌，迅速成為了一個(gè)“率先超過(guò)300萬(wàn)噸”的品牌，開(kāi)始在全國(guó)營(yíng)銷自己“啤酒 第一品牌”的地位。有時(shí)候，更好的產(chǎn)品本身可以成為信任狀，但 不宜直接訴求產(chǎn)品特點(diǎn)，這會(huì)象品牌自說(shuō)自話。把握兩個(gè)原則，信任狀應(yīng)該是公認(rèn)的事實(shí)，而且 盡量具備促銷力。相反，品牌越早進(jìn)入高速發(fā)展期，越早 贏得熱銷勢(shì)能，對(duì)品牌成長(zhǎng)越有利。品牌無(wú)須考慮源點(diǎn)人群和規(guī)劃市場(chǎng)的順勢(shì)推進(jìn)，只要有可能，應(yīng)盡早攻取最能獲得銷量的 市場(chǎng)，獲取熱銷概念并不斷升級(jí)，推動(dòng)品牌熱上加熱，及至取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。為了追求發(fā)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤(rùn)的概念，甚至需要廣開(kāi)融資渠道，以保證高速發(fā)展。迅猛發(fā)展過(guò)程中不可避免地會(huì) 帶來(lái)各種管理問(wèn)題，只要實(shí)際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長(zhǎng)中解決。商業(yè)中，人們 都更愿意和領(lǐng)導(dǎo)品牌打交道，那意味著更低的風(fēng)險(xiǎn)和更好的機(jī)會(huì)。落后的品牌，則需要重新定位，否則 自此成為隨機(jī)性的替代選擇。警惕品牌升級(jí)為公司當(dāng)然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級(jí)為公司的傾向，這是制約既有品類領(lǐng)導(dǎo)者邁向卓 越的常見(jiàn)陷阱。即使企業(yè) 為新產(chǎn)品推出新品牌，也常常會(huì)以成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為備書(shū)，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。這 一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個(gè)品類的代表性品牌，它是一個(gè)生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。囊括眾 多產(chǎn)品的品牌，很快會(huì)失去品類代表性，終究會(huì)被專家品牌所一一取代。任何領(lǐng)導(dǎo)者拓展品類的做法都是相同的，無(wú)論在既有品類或自己開(kāi)創(chuàng)品類。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢(shì)能，仍然是不可低估的力量。其實(shí)在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在 2003年就比上一年增長(zhǎng)了4倍，達(dá)到了6億元人民幣。雖然在中國(guó)的飲料以及保健品市場(chǎng)上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn) 象已不鮮見(jiàn)，但是以我們對(duì)王老吉的了解以及親身的實(shí)踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā) 展的正道，它避開(kāi)了很多讓品牌短命的陷阱。在這篇文章中，我們將以王老吉這個(gè)案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意 義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個(gè)定位要點(diǎn)。成功的品牌往往都是某個(gè)品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡 店等。經(jīng)過(guò)分析，我們確認(rèn)王老吉有一個(gè)很 好的基礎(chǔ)——100多年來(lái)它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個(gè)定位工作的第一步。消費(fèi)者喝可口可樂(lè)，是因?yàn)槿丝实臅r(shí)候，會(huì)想到要喝可樂(lè)（在這里可樂(lè)是一個(gè)品類），而 可口可樂(lè)則是可樂(lè)的代表，因而它成了購(gòu)買時(shí)的選擇。品類代表忌復(fù)雜中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來(lái)戰(zhàn)勝對(duì)手，但是很多企業(yè)往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個(gè)事實(shí)：對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，細(xì)微而復(fù)雜的差 別會(huì)導(dǎo)致混亂。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充；匯源的他她水，更分男女不同性別 提供營(yíng)養(yǎng)。他不會(huì)動(dòng) 太多的腦筋來(lái)比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會(huì)籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動(dòng)的 同類。領(lǐng)先的脈動(dòng)，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素 水中的第一品牌，就可