【正文】 遏制其他品牌的發(fā)展。二、為新品類重新定位品牌成為品類的代表之后，確保了消費(fèi)者購買品類時(shí)會(huì)首先選購這個(gè)品牌，然而這樣還 不夠。此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無法取得更 大的突破。而要達(dá)到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一 種像茶一樣能被人們廣泛認(rèn)可和接受的主流品類。然后，從反面出擊，建立與之相對(duì)立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。比如，可口可樂誕生之初，當(dāng)時(shí)的主流飲料是酒類，其品類價(jià)值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力。站在主流品類的反面為新品類重新定位，實(shí)際上同時(shí)也在為主流品類重新定位，指出了 主流品類與生俱來（與其品類價(jià)值伴生）的弱點(diǎn)，并凸顯出新品類的價(jià)值。王老吉的定位王老吉針對(duì)的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時(shí)性的口感清涼，是假清涼。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，還可 消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進(jìn)一步拓展消費(fèi)群和消費(fèi)量。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效 是治療神經(jīng)性頭痛?？傊绻粋€(gè)品牌要去開創(chuàng)一個(gè)品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。它們只是強(qiáng)調(diào)產(chǎn) 品的獨(dú)特性，忽略了創(chuàng)造品類差異的重要性，從而無法成為主流產(chǎn)品，只能淪為支流。任何 一個(gè)偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品不明確，則會(huì)削弱品牌的力 量。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個(gè)品類，也會(huì)給后來的競(jìng)爭(zhēng)者提供可乘之機(jī)。再比如，尖叫有三種產(chǎn)品，而實(shí)際上每一種都可以建立新品類。何時(shí)多樣如若一個(gè)成功品牌沒有競(jìng)爭(zhēng)，適度多產(chǎn)品組合也是允許的，但一定要在品牌成功以后，而且要能確定市場(chǎng)上確實(shí)沒有厲害的對(duì)手。因?yàn)槠奉愐呀?jīng)成 熟或成型，而品牌也已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定。還有一種情況會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品不能單一，那就是品類一經(jīng)界定，客觀上就存在不同的產(chǎn)品，使企業(yè)難以取舍。這里建議學(xué)習(xí)鮮橙多，它開創(chuàng)了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個(gè)產(chǎn)品，但銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他低濃度果汁品牌。王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題。我 們通過論證，認(rèn)為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實(shí)屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一 種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。有的企業(yè)認(rèn)為，可口可樂之所以強(qiáng)大，是因?yàn)榇砹嗣绹窈臀幕?；百事可樂之所以成功，是因?yàn)樗碇?年青和激情。形象和文化是顧客帶來的結(jié)果實(shí)際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)?？煽诳蓸肥敲绹顣充N的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。對(duì)于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第一輪大量進(jìn)貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。當(dāng)然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會(huì)有效。王老吉從原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動(dòng)納入到營銷“預(yù)防上火的飲料”上來，加強(qiáng)餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實(shí)的品牌形象塑造。然而，如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費(fèi)者購買這個(gè)事實(shí)，此口號(hào)只能是自言自語，這個(gè)形象也只是企業(yè) 的一廂情愿。五、不要排斥競(jìng)爭(zhēng)把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。同行不一定是冤家品類在競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大后，各個(gè)品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益處最大。正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€(gè)品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，所以 不要排斥競(jìng)爭(zhēng)。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風(fēng)，維生素水品類不會(huì)得到那么大的關(guān)注，脈動(dòng)也不會(huì)有現(xiàn)在 這么好的銷量。比 如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長(zhǎng)白山礦泉水。所有這些都非常鮮明地傳達(dá)了 這樣一個(gè)信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng) 性與神秘性。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè) 和推廣，特別在國人認(rèn)為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當(dāng) 成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號(hào)召性訴求，并在廣4告上大量投入，確保自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，也促進(jìn)了品類的發(fā)展。事實(shí)上王老吉作為第一個(gè)全國性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進(jìn)的涼茶產(chǎn)品打開局面。王 老吉力圖實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。比如，一般人認(rèn)為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強(qiáng)有力的武器，實(shí)現(xiàn)其“中國可樂”的愿景。王老吉案例研討《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個(gè)定位要點(diǎn)》文章刊發(fā)后獲得了很好反響，2007年 8月，哈佛《商業(yè)評(píng)論》在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請(qǐng)作者就該案例撰寫了解讀文章 和對(duì)讀者的提問進(jìn)行了解答。為此我們寫了很多文章，分析了 企業(yè)做得不對(duì)的地方，也預(yù)言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。我們自2002年開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，先是對(duì)它的戰(zhàn)略進(jìn)行了重整，之后根 據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2004年1～8月，它的銷售額突破了 10億元。于是在11月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實(shí)踐提煉出5個(gè)定位要點(diǎn)。隨著王老吉品牌的不斷成長(zhǎng)，這篇文章受到越來越 多企業(yè)的重視。再談品牌定位創(chuàng)建品牌，其實(shí)質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個(gè)品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個(gè)品類的代表。如果品牌代表了 某個(gè)品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時(shí)首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎(chǔ)。同時(shí)，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費(fèi)者清晰地認(rèn)知并接受為一個(gè)獨(dú)立的品類。除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個(gè)錯(cuò)誤觀念。事實(shí)上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品 類做大。王老吉的快速成長(zhǎng)，得益于把握好了以上諸方面要點(diǎn)。2002年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當(dāng)時(shí)還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費(fèi)者都不知道涼茶是什么，此外 人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”的品牌形象吸引消費(fèi)者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。重新定位為品牌補(bǔ)充動(dòng)力掌握5個(gè)定位要點(diǎn)，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時(shí)就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。形象地看，創(chuàng)建品 牌好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級(jí)火箭的推動(dòng)（多次重新定位），才能讓衛(wèi)星抵達(dá)預(yù)定軌道（讓品牌 扎根于消費(fèi)者心中）。王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，重塑了人們 對(duì)涼茶的認(rèn)識(shí)，釋放了涼茶品類的成長(zhǎng)空間，為品牌的起飛注入了動(dòng)力。這時(shí)，王老吉又一次對(duì)自己進(jìn)行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進(jìn) 一步躍升注入動(dòng)力。對(duì)于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動(dòng)力：一方面，很多消費(fèi) 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應(yīng)該嘗試一下，不然就落伍了；另一方面，很多人對(duì)新品類一開始會(huì)心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個(gè)可靠的產(chǎn)品，值得去嘗試。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報(bào)道，獲取人們對(duì)王老吉涼 茶的關(guān)注及口碑的談?wù)?，維持品牌和品類的熱度，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過廣告。家電業(yè)的長(zhǎng)虹 是典型的例子。如果 長(zhǎng)虹能堅(jiān)持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進(jìn)而創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價(jià)吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業(yè)投資長(zhǎng)遠(yuǎn)未來的能力。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調(diào)、洗衣機(jī)和冰箱上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，有望成長(zhǎng)為各自品類的代表性品牌，結(jié)果 都因貿(mào)然多元化擴(kuò)張而錯(cuò)失機(jī)會(huì)。專攻品類鑄造本土品牌格力幾乎是家電業(yè)中做得好的唯一例子。格力若能堅(jiān)持下去，不斷提升研發(fā)能力，將有 望能進(jìn)一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調(diào)代表，從而為中國貢獻(xiàn) 一個(gè)世界品牌。喜之郎開創(chuàng)了果凍品類，如今它代表了果 凍，想到果凍就想到喜之郎。在中國市場(chǎng)創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)非常多，可以選擇兩條路。比如，彩電、洗衣機(jī)、冰箱等品類都有創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。新品類不存在競(jìng)爭(zhēng)，如果某個(gè)品牌能率先開創(chuàng)某個(gè)品類，那么它自然 就是這個(gè)品類的代表。當(dāng)然，開創(chuàng)新品類需要膽識(shí)和勇氣，因?yàn)橐婚_始新品類的市場(chǎng)是 零。我的困惑是：王老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區(qū)，這是由廣東的飲食文化和地理 環(huán)境所決定的。中國各地區(qū)飲食文化不同，地理?xiàng)l件不同，如果只用單一的品牌，如何能 滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進(jìn)入世界市場(chǎng)，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。這個(gè)困惑希望聽到專家的意見。如你所說，由于中國各地區(qū)飲食文化及地理?xiàng)l件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個(gè)特定區(qū)域因特定地域條件發(fā)展出來的產(chǎn)品，要走向全國市場(chǎng)，會(huì)遭遇 不小的阻礙。涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產(chǎn)品要走向全國市場(chǎng)，在大多數(shù) 的地方會(huì)遭遇消費(fèi)者的接受障礙，因?yàn)樵谒麄兊牡赜蛭幕蜕罾锊⒉淮嬖谶@樣的概念。目前，王老吉又一次進(jìn)行了 重新定位，即是國內(nèi)最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時(shí)尚、流行的飲料，能進(jìn)一步突 破地區(qū)之間的文化差異，利用大多數(shù)消費(fèi)者的趕潮流心理，促動(dòng)更多的人去消費(fèi)。即便進(jìn)行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對(duì)品牌的定位產(chǎn)生認(rèn)同的消費(fèi)者，不可能 贏得全世界所有消費(fèi)者的認(rèn)可。從實(shí)際銷售的情況看，王老吉在中國正 突破地區(qū)文化的限制，由南而北獲得越來越多消費(fèi)者的認(rèn)可。讀者問題二:哪些產(chǎn)品適合開展品牌經(jīng)營問：專家您好！我們公司正在做一種新產(chǎn)品，并想將它做成一個(gè)品牌。因此我想 了解，對(duì)于做一個(gè)品牌來說它有哪些先決條件，是所有產(chǎn)品都適合品牌經(jīng)營嗎？如果不是，進(jìn)行品牌經(jīng)營的企業(yè)在公司本身，人員，市場(chǎng)上要滿足哪些要求？答：你們的想法是對(duì)的，應(yīng)該把新產(chǎn)品打造成品牌。企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造顧客，而品牌 正是創(chuàng)造顧客的工具。如果企業(yè) 僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，而未能走上品牌經(jīng)營之路，是很容易被競(jìng)爭(zhēng)淘汰的。但是，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據(jù)一席之 地的企業(yè)就會(huì)被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。企業(yè)要打造品牌，除了要找到獨(dú)特定位之外，企業(yè)本身也需要滿足一些條件。如果企業(yè)的資金、人才儲(chǔ)備等各項(xiàng)資源 都充沛，那么就有條件針對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者確立相反的定位，和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)著干，正如百事可樂針對(duì) 可口可樂那樣。但是新品類的開創(chuàng)者必須要防范競(jìng)爭(zhēng)，要快速搶占全國市場(chǎng)，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制和跟進(jìn)之前在顧客心目中確立位置，所以對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源要求比較高，否 則會(huì)淪為為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣。讀者問題三：怎樣做大一個(gè)新創(chuàng)品牌問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。想問一下，要把這個(gè)不為人知的品牌做大做強(qiáng)，應(yīng)該從哪里著手呢？第一步是什么?。看穑盒缕放频钠鸩诫A段最為關(guān)鍵，決定了品牌今后是否有大的發(fā)展。那么如何 為新品牌確立定位呢？定位最關(guān)鍵的一步，是確立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第一種，你的新品牌產(chǎn)品若是一個(gè)既有的品類，且存在較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么你的定位 就應(yīng)該針對(duì)品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌確立，即在領(lǐng)導(dǎo)品牌強(qiáng)勢(shì)的反面確立定位。紅桃K在 其顧客心目中的強(qiáng)勢(shì)是“補(bǔ)血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補(bǔ)血持久”，并把紅桃K 的強(qiáng)勢(shì)重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。比如農(nóng)夫山泉在飲用水品類中細(xì)分出“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強(qiáng)勢(shì)品牌。在界定了品類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，就需要對(duì)自己的品類針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品類進(jìn)行定位，比如王 老吉針對(duì)汽水“口感清涼”的強(qiáng)勢(shì)，把涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，重新定位汽水是表面 清涼。企業(yè)只要確 保品牌不偏離定位，并定期體檢各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)是否符合定位的要求，刪除多余的動(dòng)作，補(bǔ)足不 到位的地方，打造強(qiáng)勢(shì)品牌就指日可待。我認(rèn)為并不是因?yàn)閮r(jià)格太高，而 是品牌在國內(nèi)的影響力度不夠。顧客對(duì)這一品牌缺乏安全感，對(duì)于一個(gè)陌生的國外品牌，中國的消費(fèi)者往 往會(huì)心存顧慮，擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量是否好，價(jià)格是否合理。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時(shí)給他們一個(gè)購買品牌的充分理 由。消 費(fèi)者傾向于買其他人所買，他們會(huì)認(rèn)為既然有那么多人在買，說明這個(gè)品牌是值得信賴的。他們會(huì)認(rèn)為，既然它已經(jīng)在國外贏 得了消費(fèi)者的普遍認(rèn)可，那說明產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)該是可靠的，產(chǎn)品價(jià)格也應(yīng)該是合理的。這樣一來，國內(nèi)消費(fèi)者就有充分的理由和信心去信任 和接納這個(gè)國外品牌了。在具體操作上，應(yīng)該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號(hào)召力的人身31上，確保品牌在國內(nèi)能較快速培養(yǎng)出第一批顧客，帶動(dòng)其他顧客群的消費(fèi)。讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對(duì)其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑造”這一點(diǎn)有些疑問。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯 然也對(duì)它有重要影響！對(duì)這個(gè)問題，不知專家有何意見？答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效，那就是品牌已經(jīng)蘊(yùn)涵有一個(gè)可行的定位。正因如 此，通過品牌形象和文化塑造而成功打造強(qiáng)勢(shì)品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。臺(tái)灣 的左岸咖啡館恰恰是一個(gè)這樣的典型例子。這才是它成功的真正秘訣。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的紙包裝咖啡售價(jià)10至15元新臺(tái)幣，罐裝咖啡售價(jià)20 元新臺(tái)幣，而左岸咖啡館則售價(jià)25元新臺(tái)幣。它的廣告費(fèi)盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺??”，其實(shí)存在很多 不必要的多余動(dòng)作，真正有效的部分是塑造了一個(gè)“法國品牌”的形象（事后調(diào)查表明，很多 顧客相信這個(gè)品牌來自法國）