【正文】 成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明，對優(yōu)勢和劣勢的評價標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計劃的三個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計劃標(biāo)準(zhǔn)。靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時點對企業(yè)內(nèi)外進行掃描，然后進行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內(nèi)部弱點；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機會為分析起點的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價值活動→驅(qū)動因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實際的意義。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程。SWOT的構(gòu)成要素近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點為主要代表；對企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論。作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動。有的學(xué)者則認為帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。毫無疑問，資源基礎(chǔ)觀點豐富了我們對優(yōu)勢的理解。Porter按照行業(yè)對機會做了進一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機會，在新興行業(yè)中有掌握先動優(yōu)勢的機會；在行業(yè)中還可以移動性壁壘為基礎(chǔ)，進一步分析戰(zhàn)略群組的機會。這一點在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現(xiàn)為公司中過去運轉(zhuǎn)良好的價值觀、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項目或某些項目的—些部分。Porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破壞。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對另一種技術(shù)的替代；顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫敗；整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進步和系統(tǒng)的優(yōu)化。以上論述是資源基礎(chǔ)觀點之下的SWOT分析，對優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會都不再停留在產(chǎn)品市場層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進行分析。Stevenson研究發(fā)現(xiàn)：一個人對其組織優(yōu)勢和劣勢的認知，受到其個人而非組織特征的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責(zé)任的類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實狀況的評價。識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計算優(yōu)勢和劣勢的能力。管理層的感覺常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(selfserving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結(jié)果表明，在處理有關(guān)組織績效的因果兩面性信息時，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢，而將負面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅；而在評價其它的組織時，情況則反之。例如 Selznick以一個優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠離對質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù)，這項新的業(yè)務(wù)失敗了。如果說戰(zhàn)略規(guī)劃者的認知偏差會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么實施者的認知會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。結(jié) 語優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。用可能妨礙實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評價戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動態(tài)含義。SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動態(tài)學(xué)習(xí)的簡明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進一步思考和探索。SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機會的有用工具。一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應(yīng)遵循以下四個步驟：我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發(fā)麻，惴惴不安。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢，然后再標(biāo)出那些你認為對你很重要的強、弱勢。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個公司能提供的職業(yè)機會將是很少的，而且沒有職業(yè)升遷的機會。請列出自己感趕興趣的一兩個行業(yè)（比如說，保健、金融服務(wù)或者電信），然后認真地評估這些行業(yè)所面臨的機會和威脅。這些目標(biāo)可以包括：想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃這一步主要涉及到一些具體的東西。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動指南一樣。在當(dāng)今競爭白熱化的市場經(jīng)濟社會里，擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢想，但并不是每一個人都能實現(xiàn)這一夢想。這是編制計劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機會與威脅則是外在要素。在SWOT分析法中，優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素，具體如下：優(yōu)勢： 一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。劣勢： 產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。 日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。進入細分市場獲取更多盈利。競爭對手退出的市場。 競爭對手進入本地市場。競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。不同的人會得出不同的SWOT結(jié)論。你可以SWOT分析法作為參考，但不能作為唯一的方法。 進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。.進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。 SWOT分析法因人而異。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter39。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。最下面是一些關(guān)于SWOT分析法的案例，你只要點擊它們便可以免費查看。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。劣勢－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強。威脅－所有競爭對手的趕超目標(biāo)。劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。威脅－受困于國際貿(mào)易。我們的導(dǎo)論課程可以使你在初次接觸市場營銷工具的時候掌握基本的SWOT分析法。本次課程將會使你彌補這些局限。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。P＝個人經(jīng)驗（Personal experience）作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機會。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。E＝重視細節(jié)（Emphasize detail）SWOT分析法通常會忽略細節(jié)、推理和判斷。比如說，在機會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞。這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。由于企業(yè)的市場導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對機會就顯得很重要了。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。第三篇：SWOT分析法SWOT分析法：Strengths：優(yōu)勢；Weaknesses：劣勢；Opportunities：機會；Threats：威脅意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。我們的匯報也應(yīng)該用5W2H，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。沒做好就是沒做好，沒有任何借口。不是沒辦法，而是沒有用心想辦法。結(jié)果不好，就是不好。努力贊美別人，贊美別人=復(fù)制別人的優(yōu)點。既民主又集中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)實施，服從總是沒有錯。多考慮應(yīng)該做什么，少考慮能夠做什么。1沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。過去的選擇決定今天的生活，今天的選擇決定以后的日子。1執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果。1習(xí)慣于缺點是最大的缺點。1思想的高度決定行動的高度，文化的高度決定企業(yè)的高度。2行動不及時是因為痛苦達不到。2不需要你看到別人沒有用，要讓別人看到你有用。2溝通重在換位思考。2請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。2利益是執(zhí)行的源動力，企業(yè)文化是執(zhí)行的持續(xù)動力。簡單的才是有效的。3宣貫的密度+力度=