【正文】 期對企業(yè)文化建設(shè)工作以及取得的進(jìn)展和實(shí)際效果進(jìn)行檢查和評估。（2）要著力根據(jù)綜合評估結(jié)果推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新。企業(yè)要重視企業(yè)文化評估結(jié)果的利用，既要鞏固和發(fā)揚(yáng)文化建設(shè)取得的成果，又要針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)文化缺失，找準(zhǔn)方向，尋找良策。企業(yè)文化可以帶來管理效率的提升，是以文化積極影響員工的思維方式與行為準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的，這需要建立在信任的基礎(chǔ)之上，對此，領(lǐng)導(dǎo)干部必須在這樣的影響改變中積極作為。任何片面認(rèn)識企業(yè)文化的觀點(diǎn)都會導(dǎo)致企業(yè)對文化建設(shè)的重點(diǎn)把握不準(zhǔn)確，抓不住文化建設(shè)的“牛鼻子”；都會導(dǎo)致企業(yè)對文化建設(shè)的認(rèn)識缺乏全局意識，容易讓企業(yè)文化建設(shè)行為短期化，缺乏持久性，也就喪失了助力發(fā)展的原動力。系統(tǒng)認(rèn)識企業(yè)文化，必須樹立企業(yè)文化建設(shè)就是投資的觀念，建構(gòu)企業(yè)自身的文化哲學(xué)，從企業(yè)文化最核心的層次——核心價值觀抓起，逐漸深化到行為文化、制度文化與物質(zhì)文化，豐富企業(yè)文化層次與結(jié)構(gòu)。認(rèn)識的系統(tǒng)化與科學(xué)化，核心是必須完善與豐富企業(yè)自身的文化哲學(xué)，建構(gòu)企業(yè)自身的文化邏輯，讓企業(yè)文化理性、歸真，從而讓企業(yè)在文化建設(shè)中遇到困難與問題時，能客觀而耐心地對待，戒除浮躁，把企業(yè)文化做實(shí)。企業(yè)文化最終是員工的文化，只有得到員工廣泛的認(rèn)同與認(rèn)可的企業(yè)文化，才具有持久的活力。企業(yè)必須堅持激勵與約束相結(jié)合的原則，鼓勵參與，集結(jié)智慧，增強(qiáng)員工珍視“文化話語權(quán)”意識，不斷督促員工自覺行使該權(quán)利，以保證員工參與企業(yè)文化建設(shè)的質(zhì)量與效率。企業(yè)文化建設(shè)本身是一個提升員工個人素質(zhì)的過程，但企業(yè)文化建設(shè)同樣離不開員工素質(zhì)作為保證，提升員工素質(zhì)與企業(yè)文化建設(shè)是一個相互作用的過程。員工認(rèn)知與踐行的能力就離不開個人素質(zhì)的提升與團(tuán)隊意識的強(qiáng)化。企業(yè)的文化建設(shè)不在一朝一夕，不能一蹴而就，我們要把它作為一項持續(xù)的、循序漸進(jìn)的、不斷改進(jìn)與創(chuàng)新的課題長期堅持發(fā)展下去。企業(yè)文化的建設(shè)與管理可以通過多種途徑進(jìn)行，筆者在近幾年的咨詢實(shí)踐中，帶領(lǐng)管理咨詢團(tuán)隊，幫助企業(yè)完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化發(fā)展綱要》等一系列企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草。為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，回答這個問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起?！懊餍恰逼髽I(yè)很快成為“流星”企業(yè)中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的某個機(jī)遇、某個產(chǎn)品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機(jī)遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功?！度A為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。創(chuàng)業(yè)時期，老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領(lǐng)悟到他想干什么。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。（文化虛脫）？為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進(jìn)，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高、管控復(fù)雜而無效。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時因?yàn)橹袊髽I(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本，它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細(xì)，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調(diào)動員工的積極性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的發(fā)育與成長，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，就是要將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。如果優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說明他還沒有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因?yàn)閮?yōu)厚的待遇是無法彌補(bǔ)由于自身價值無法實(shí)現(xiàn)所造成的心里缺憾的。7．為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求。許多民營企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。同時還要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。8．為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟(jì)體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。計劃經(jīng)濟(jì)時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。企業(yè)各個部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)利門檻，而不是提供服務(wù)，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進(jìn)取，所有這些都是計劃經(jīng)濟(jì)體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。9．為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習(xí)慣性的思維方式，是不愿意改變自己。但十倍速變化的新經(jīng)濟(jì)時代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此對于企業(yè)而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會成功？過去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接的推動作用，而不好的企業(yè)文化會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。所以說失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導(dǎo)致了失敗。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識，形成心理契約。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。企業(yè)文化的內(nèi)涵如下：企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式“習(xí)”就是通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)按照美國著名社會學(xué)家埃德加沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設(shè)。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。而當(dāng)大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設(shè)系統(tǒng)動搖了，從而形成新的假設(shè)系統(tǒng)：對人類而言，樹與糧食同樣重要。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊心理契約企業(yè)文化是團(tuán)隊成員間達(dá)成的心理契約。每一個企業(yè)都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心里契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，不只是起草一個綱領(lǐng)就完成了使命，綱領(lǐng)只意味企業(yè)文化建設(shè)的一個開端，企業(yè)文化建設(shè)涉及以下幾個方面：1．企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么，這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因?yàn)槠髽I(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團(tuán)隊決定企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系，《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業(yè)家有意識的引導(dǎo)和創(chuàng)造的企業(yè)文化。第三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實(shí)際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過制度化的方式來改變自己，來實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，這說明企業(yè)家的危機(jī)意識與自我轉(zhuǎn)型意識。如果高層不認(rèn)同企業(yè)文化，一定不能用，但對于中基層技術(shù)人員，允許有個過程。2．企業(yè)文化建設(shè)的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任。第二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動者是中基層。另外企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法要形成這樣三個程序，第一，就是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達(dá)企業(yè)文化，從各方面，從外在形象，到企業(yè)核心價值理念到制度文化建設(shè)。企業(yè)文化的實(shí)踐角色那么究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。企業(yè)文化的內(nèi)涵是：企業(yè)文化使每個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)?！傲?xí)”就是通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。按照美國著名社會學(xué)家埃德加沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設(shè)。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系