【正文】 解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個要素。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)如何改進；(3)情緒表達，員工可以通過群體內(nèi)的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。三極端理論：美國管理學(xué)家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種。菲德勒模型：美國管理學(xué)家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認為領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：(1)上下級關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)著的程度，程度越高，領(lǐng)導(dǎo)著的權(quán)力和影響力就越大；(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)，對工作任務(wù)規(guī)定的明確程度，任務(wù)明確、程序化程度高，工作質(zhì)量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責(zé)也容易描述清楚；(3)職位權(quán)力，指領(lǐng)導(dǎo)人所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個具有明確的并且相當(dāng)高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。權(quán)力：是指一個人(A)影響或控制另一個人(B)的能力。權(quán)力的5個基本要素（權(quán)力的來源）：(1)強制性權(quán)力，建立在畏懼的基礎(chǔ)之上，如果不服從，就會付出一定的代價，處于對此后果的畏懼和擔(dān)憂，人們通常會對強制性權(quán)力做出服從的反應(yīng)；(2)獎酬性權(quán)力，能夠給他人一定的利益和獎酬，因此那些能夠給他們帶來期望中的利益的人就擁有這種具有很強誘惑力的獎酬性權(quán)力；(3)法定性權(quán)力，在正式的組織或群體中，獲取一種或多種權(quán)力的常用途徑是獲得組織中的特定權(quán)利位置(領(lǐng)導(dǎo)職務(wù))，由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力，它代表一個人通過正式組織結(jié)構(gòu)中的合法職位所獲得的有保障的權(quán)力；(4)專家性權(quán)力，來源于專長、技能、知識和特殊的經(jīng)驗，由于這些知識和本領(lǐng)相對于社會需求來說是相當(dāng)稀缺的，因此掌握了這些知識和本領(lǐng)的人就成為人們所依賴和敬重的專家；(5)參照性權(quán)力，其基礎(chǔ)是對于擁有特定理想資源或個人特質(zhì)的人的認同。領(lǐng)導(dǎo)模式需要使領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間盡可能達成一致的目標(biāo)，而權(quán)力模式則不要求構(gòu)成權(quán)力影響關(guān)系的雙方具有共同的目標(biāo)，而只要求存在著依賴關(guān)系。第二，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別還表現(xiàn)在二者研究重點的不同。權(quán)力的實施不局限于個人的范疇，因為群體和個人同樣可以使用權(quán)力來控制其它個體或群體。關(guān)于沖突的概念主要有三種：傳統(tǒng)觀點認為沖突是有害的，因而一定要避免。相互作用觀點則鼓勵沖突，因為該觀點認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和創(chuàng)新的需要表現(xiàn)出平靜、冷漠和無反應(yīng)。談判：談判是存在利益關(guān)系或沖突的雙方為了增進各自的益或者減少損失而進行的一種對話機制。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個有機組成要素或各個部分之間所確立的關(guān)系形式，它是組織根據(jù)其目標(biāo)和規(guī)模而采用的各種組織管理形式的統(tǒng)稱。對此定義已經(jīng)達成共識，這種共同價值體系實際上是組織所強調(diào)的一系列關(guān)鍵特征。1.（1）態(tài)度：是關(guān)于物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它反映了某一個人對某一對象的內(nèi)心感受。認知=評估，情感=感覺，行為=行動（3）態(tài)度的類型：工作滿意度、工作參與和組織承諾。?工作參與：用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。組織承諾包括了三個獨立的維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。包括尋找新的工作崗位或者離職。包括提出改進建議，主動與上司以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織與管理層會做出正確的事。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。這個總括概念中包含了情緒和心境兩個成分。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。（2）情感事件理論：證明員工會對工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應(yīng)，這些反應(yīng)又影響到他們的工作績效和滿意度。：(1）選拔。(2)決策。(3)創(chuàng)造性。(4)動機。(5)領(lǐng)導(dǎo)。(6)談判。(7)客戶服務(wù)。(8)工作態(tài)度。情緒消極的人，更有可能在工作中出現(xiàn)偏常行為。通過保證工人處于糟糕的心境時不進行具有潛在危險的活動，雇主可以提高健康和安全水平。影響知覺的因素：知覺者、知覺目標(biāo)或知覺對象、知覺情境。當(dāng)我們觀察某一個人的行為時，總是試圖判斷它是有內(nèi)因還是外因引起的。、對比效應(yīng)和刻板印象暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個體的某一特征（如智力、社會活動、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象時，我們就受到暈輪效應(yīng)。對比效應(yīng)：同一刺激因背景不同而產(chǎn)生的感覺差異的現(xiàn)象。：(1)界定問題所在（2）界定決策標(biāo)準(zhǔn)。：（1）個體差異：人格、性別、智力。：定義為一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力的強度、方向和持續(xù)性。?X理論和Y理論：根據(jù)X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須指導(dǎo)甚至強迫他們工作；相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃訉で筘?zé)任。由赫茨伯格提出的，他認為，個人與其工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作成功與否。激勵因素：晉升機會、個人成長機會、認可、職責(zé)和成就等于工作的直接結(jié)果有關(guān)系的因素。保健因素：管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的工作關(guān)系和工作穩(wěn)定性。?沒有對滿意度進行整體測量。（2）當(dāng)代的動機理論：自我決定理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論/組織公平簡述公平理論：（1）員工把自己的投入產(chǎn)出與相關(guān)人員的投入產(chǎn)出進行比較。當(dāng)我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。（2）員工對于參照對象的選擇增加了公平理論的復(fù)雜性。員工在本組織內(nèi)的某個不同職位上經(jīng)歷。員工在本組織外的職位或情境中的經(jīng)歷。員工所在組織內(nèi)的其他個體或群體。員工在組織之外的其他個體或群里。近年的研究已經(jīng)擴展了公平或者公正的含義，長期以來，公平理論聚焦于分配公平，現(xiàn)在越來越多地從組織公平來看待公平。分為分配公平（對結(jié)果公平的感知）、程序公平（對結(jié)果的判定過程的公平性的感知）、互動公平（個體對尊嚴以及尊敬的感知程度）。：指的是為實現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體。當(dāng)群體成員開始把自己視為群體的一分子來思考問題時，這一階段就算結(jié)束了。此時雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對個體所施加的約束。（3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出內(nèi)聚力。（5）解體階段：即群體為解散做準(zhǔn)備。（2）從協(xié)同效應(yīng)上看，工作群體是中性的，工作團隊則是積極的。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團隊是相互補充的。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機會這樣做。在工作群體中了，不存在一種協(xié)同的作用能夠是群體的總績效大于個人績效之和。團隊成員的努力會使團隊績遠遠大于個人績效之和。管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。五維度人格模型：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性 8下面哪項不是與組織有關(guān)的典型的人格特征? CA控制點、B自我監(jiān)控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義人格—工作適應(yīng)性理論(霍蘭德)人格類型：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型歸因理論的判斷取決于三個要素：區(qū)別性、一致性、一貫性1動機：體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強度、方向和堅持性。具體看書p193。1群體發(fā)展的五階段模型：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行、解體階段。1霍桑實驗：具體內(nèi)容看書p242243。主要是P292295。1沖突的過程：潛在的對立或失調(diào)、認知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果。歸因理論：歸因理論是對某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象?？贪逵∠螅寒?dāng)基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。根據(jù)X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須知道甚至強迫他們工作。簡述公平理論公平理論：指員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進行比較，然后采取行動糾正這種不公平。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會認為自己所處的環(huán)境是公平的。如果我們覺得自己的報酬過低，那么這種張力會產(chǎn)生憤怒；如果我們感到自己的報酬過高，那么這種張力會產(chǎn)生內(nèi)疚。簡述雙因素理論p176雙因素理論，也稱為激勵保健理論。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進心等。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。團隊是由少數(shù)為達到共同目標(biāo)具有互補技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。團隊成員的努力會導(dǎo)致團隊績效遠遠大于個體績效之和。從圖1中可以看出工作群體與工作團隊的區(qū)別。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。在現(xiàn)代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎(chǔ)。組織文化在企業(yè)中起著十分重要的作用，因為他代表著一個企業(yè)的精神面貌。二、組織文化的重要作用（一）、組織文化的激勵功能組織文化的激勵作用是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在的作用，它屬于精神激勵的范疇。組織文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用，其原因主要是：首先，優(yōu)良的組織文化能夠為員工提供一個好的組織環(huán)境。員工能夠以良好的心態(tài)進行工作，各種糾紛比較少，工作績效自然提高。優(yōu)良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。組織文化能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而有效激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想和價值觀指導(dǎo)下，產(chǎn)生對作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產(chǎn)生對組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營觀念等的“認同感”。因此，出色的組織文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。（三）、組織文化的導(dǎo)向功能組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經(jīng)存在，并將長期地引導(dǎo)員工始終不渝地為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。例如聞名世界的日本松下公司，在經(jīng)營活動中比較注意組織文化的導(dǎo)向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業(yè)前進的方