【正文】 主要作為公司資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù) 2)預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表內(nèi)容和格式編曲制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表,根據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售預算,生產(chǎn)預算,采購預算資本預算籌資預算等有關(guān)資料分析編制3)預計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期內(nèi)利潤目標的預算報表,根據(jù)銷售預算,生產(chǎn)預算,產(chǎn)品成本預算,期間費用預算, 預算的執(zhí)行調(diào)整第二十條、公司預算一經(jīng)批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門各環(huán)節(jié)各崗位第二十一條、費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。但當市場環(huán)境，經(jīng)營條件，國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災害，公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立或?qū)е骂A算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預算的，由責任部門提出在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。成本費用會計審核，財務經(jīng)理審核分管副總審批后根據(jù)不同的資金審批權(quán)限由財務總監(jiān)總經(jīng)理批準財務部門辦理資金支付手續(xù)。第二十九條、對已納入公司預算，但支付手續(xù)不健全，憑證不合規(guī)的支出項目，財務部門不得辦理支付。對于效益指標考核的剔除因素以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素，應由各預算執(zhí)行單位上報相關(guān)證明文件，由預算管理部門審核，并報經(jīng)預算管理委員會批準后剔除。非財務指標視各分公司不同在年度目標中分別設置，報預算委員會批準，其中費用控制指標將直接與月績效考核掛鉤具體如下：一）單項預算超支的考核：單項預算開支累計超支兩次內(nèi)不納入KPI考核，第三次超時按如下方式考核（A代表超預算金額，B代表超預算百分比）（具體標準未定）二）部門預算總額超標時，按如下方式納入KPI考核（其中C代表超預算金額。第四十四條 本制度執(zhí)行過程中的問題由財務部負責解釋在需要的時候由財務部匯總修改意見，報預算管理委員會審定后報董事會批準對制度進行修訂。第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。第五條本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。第二章 組織機構(gòu)第六條為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。第八條預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導。第十條預算管理委員會履行以下職責：（一）審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；（二）批準和下達公司的全面預算方案；（三）確認預算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預算調(diào)整方案；（四）批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；（五）批準預算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。第十三條預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。第十五條預算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。第十七條公司財務部設財務經(jīng)理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。第十九條財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關(guān)部門提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。第二十一條預算工作小組由分公司經(jīng)理擔任主任，財務經(jīng)理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。第二十五條財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務部，根據(jù)公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關(guān)部門提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發(fā)點是可控利潤。第三章 全面預算的內(nèi)容及編制依據(jù)第二十八條本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。（一）收入預算是預算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務收入的財務安排。（二）工程成本預算是預算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關(guān)的成本支出安排。（三）期間費用是預算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。第三十條資本預算是公司在預算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。第三十一條籌資預算是預算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預算。第三十二條總預算包括預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表和預算現(xiàn)金流量表。（二）預算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期內(nèi)利潤目標的預算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務部編制。第三十三條公司在編制全面預算的相關(guān)項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。第三十五條為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。第三十六條公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。第三十九條分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預算工作組會議上討論決定。（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數(shù)值在分公司預算工作小組會議上討論決定。第四十二條工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。第四十四條由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。（一）工程處有權(quán)到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。第五章 全面預算的編制程序與方法第四十五條本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。（一）預算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩(wěn)妥；4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現(xiàn)。（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。（二）現(xiàn)金流量預算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預算、對外投資預算和籌資預算。預算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。第四十八條公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發(fā)，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。2．市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算所能夠承攬到的業(yè)務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預留，以應付小的例外事項，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業(yè)務經(jīng)營總預算。（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預算，與收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預算。（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。第五十一條經(jīng)預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預算并上報預算委員會。第五十三條審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結(jié)果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發(fā)下達。小額的調(diào)整進行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。第五十六條為了更好地執(zhí)行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。第五十八條公司和分公司財務管理處應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。（二）對于預算外的項目支出，應當經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。第五十九條在執(zhí)行預算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導致預算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預算方案需要進行調(diào)整。1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調(diào)整預算。（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調(diào)整申請經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項，對公司的預算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調(diào)整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調(diào)整方案，報公司財務總監(jiān)批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發(fā)執(zhí)行。預算委員會在審查預算調(diào)整時，堅持以下原則：（一）目標一致原則，即預算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務目標的要求；（二）講求經(jīng)濟原則，即預算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；（四）例外管理原則，即將預算調(diào)整的重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。第六十二條公司承攬的工程，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分