【正文】 以對員工的培訓(xùn)，是企業(yè)的根本工作。世界領(lǐng)先企業(yè)往往都把內(nèi)部培訓(xùn)放到事關(guān)企業(yè)成敗的戰(zhàn)略高度。摩托羅拉公司一貫認為：“人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓(xùn)機會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內(nèi)日益增長的業(yè)務(wù)需求”。一般而言,跨國公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售收入的1%～3%,最高可達7%,%；這種高比例的培訓(xùn)投資也從另一個側(cè)面說明了領(lǐng)先企業(yè)是把企業(yè)內(nèi)訓(xùn)看作是增強競爭力的根本。從注重“投資”到注重“效益”的轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)訓(xùn)為企業(yè)帶來突出的附加價值，具有不可估量的效果。美國福特汽車公司對一次培訓(xùn)效果的測試是每投1元培訓(xùn)費用，將為企業(yè)帶來6元的回報。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自已的大學(xué)，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費高達9億美元，前董事長韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。前程無憂關(guān)于“企業(yè)人才培訓(xùn)現(xiàn)狀”調(diào)查顯示，%的人認為聽課時有收獲，可具體工作時收效甚微；感覺“學(xué)有所得、非常有益”%，%的人覺得“學(xué)著一套、用著一套”。重“投資”輕“效益”，認為培訓(xùn)一定有效果，無需再進行評估，從而限制了企業(yè)培訓(xùn)效能的發(fā)揮。更多地關(guān)注“投入”（內(nèi)訓(xùn)），而對很少對“產(chǎn)出”（效果）進行“盤點”。規(guī)范的培訓(xùn)管理流程包括需求分析、規(guī)劃設(shè)計、組織實施和成效評估等四個環(huán)節(jié)。因為培訓(xùn)評估不僅關(guān)系到培訓(xùn)工作本身是否做到位, 更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓(xùn)才能達到效果，反思怎樣才能把培訓(xùn)落到實處。沒有了評價就很難說明培訓(xùn)的效果，也難以對培訓(xùn)進行針對性的改進，也無法形成培訓(xùn)與提高員工技能的良性循環(huán)，必將嚴重制約培訓(xùn)工作的改進和提高。這樣不僅有利于我們及時發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問題，及時改進和完善，還便于為下一次培訓(xùn)取得預(yù)期的效果提供參照企業(yè)必須采取相應(yīng)的措施，建立科學(xué)的員工培訓(xùn)機制。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的目的在于根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，摸清員工內(nèi)在需求，通過對癥下藥進行培訓(xùn)，加強培訓(xùn)科學(xué)評估，培養(yǎng)人才，增強企業(yè)競爭力。如果只重“投資”，不重效果評估，不重培訓(xùn)“效益”，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)效果就會大大降低，甚至失去應(yīng)有的價值，偏離預(yù)期目標(biāo)，成為“無果之花”。因此，搞好企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，必需實現(xiàn)從重“投資”到重“效益”的轉(zhuǎn)變。在實施企業(yè)內(nèi)訓(xùn)過程中，我們遇到過很多問題，產(chǎn)生過許多困惑，也想出一些解決的方法，在此與各界同行一起分享，但愿對大家有些裨益。事實上他們的工作很忙，不是不想學(xué)，而是沒有完整的時間。為此我們通過實踐和思考找到了兩種現(xiàn)實可行的方法；其一，參加公開課。我們每周一次在固定時間給他們發(fā)放學(xué)習(xí)資料，但是為了保證學(xué)習(xí)效果就必須對他們的學(xué)習(xí)過程進行控制。出于尊嚴，以這種方式對他們進行培訓(xùn)以來，基本沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)不配合過。怎樣解決認真與敷衍對企業(yè)全體員工進行系統(tǒng)的內(nèi)訓(xùn)，是人力資源部重要職責(zé)之一。因此，我們總是認真地進行培訓(xùn)需求調(diào)查、分析，認真地甄選培訓(xùn)師或組織培訓(xùn)材料，認真地制定方案、組織實施。他們以工作太忙為由，經(jīng)常遲到、缺席、不按時交“作業(yè)”，搞得整個培訓(xùn)過程松松垮垮。我們的對策是，大力、長期宣傳“培訓(xùn)是最好福利”，公司宣傳欄、教室黑板上方、辦公桌座右銘、車間黑板報，只要有宣傳載體的地方，就有這句話，通過這種方式進行意識滲透和心態(tài)培養(yǎng)。而且，公司還告知員工，每被獎勵一次或文章被播發(fā)一次，在年終的優(yōu)秀員工評選中總分加15分。怎樣做到學(xué)以致用同行們一定有這種體會：經(jīng)過了那么多培訓(xùn)，員工績效似乎并沒有想像的那樣突飛猛進啊。但是我們應(yīng)采取措施鼓勵學(xué)以致用。結(jié)果，被實驗者極為不滿，直接將狀告到了公司老總。我們得知這一消息后，立即以管理創(chuàng)新的名義給其嘉獎，并請其將這件事寫成案例，發(fā)給各級管理者，啟發(fā)他們學(xué)以致用。自從設(shè)立該獎項之后，獲獎員工已達到7人，雖然人數(shù)還微不足道，但這的確是一種良好的開始。所以，往往由于市場競爭的激烈，企業(yè)上下都在疲于奔命，原先制定的培訓(xùn)計劃往往變得無序和難于安排。我們解決這一問題的做法是，制定培訓(xùn)計劃不能一廂情愿，必須與各部門主管充分溝通。就我們公司來說，如財務(wù)部在每月的10日至25日之間工作相對輕松；市場營銷部、供應(yīng)部每月X日所有業(yè)務(wù)人員返回公司復(fù)命，下個月1日出差；生產(chǎn)部工人兩班倒，每年10月份是淡季；技術(shù)部人員單周6天工作制、雙周5天工作制等?？偨Y(jié)我多年的經(jīng)驗為各大企業(yè)的HR們提供這些相關(guān)的信息，希望對即將做企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的你們能有所幫助。我們公司老總總有一種心理，既然請來了“傳道士”，那就大家都來聽聽吧。從表面上看，大家的知識面的確有了擴大，但實際情況是，非專業(yè)員工懂了點皮毛，專業(yè)員工因為老師不敢講得太深、自己又沒機會多溝通，所以沒有太大提高。事實證明，我們的這種操作方法既能有效提高員工專業(yè)水平，也培養(yǎng)了廣泛興趣。因此我們必須對培訓(xùn)進行需求的制定，將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓(xùn)。由此可見，從規(guī)模產(chǎn)值上看我們公司已經(jīng)是一個大公司、大集團了，然而由于公司的發(fā)展速度太快，以致于產(chǎn)生了一種發(fā)展的不平衡，也就是公司的相關(guān)的配套（如相關(guān)制度、人員的素質(zhì)等）和公司的規(guī)模產(chǎn)值發(fā)展不平衡。任務(wù)分析：如今我們公司的基層管理人員所需承擔(dān)的任務(wù)相當(dāng)重要，不僅包括生產(chǎn)的有效管理、人員合理調(diào)配、員工的績效考核等，還包括要傳達公司上層的政策，宣揚公司的企業(yè)文化等任務(wù)。因此，公司各項任務(wù)的順利完成，基層管理人員素質(zhì)的提高就成了一個關(guān)鍵的因素。缺乏再學(xué)習(xí)的動力和激情，由于長期的工作的一成不變以及工作生活的單調(diào)乏味，導(dǎo)致我們的基層管理人員，失去了進一步提升的興趣，或是單單有想法而已，卻沒有付之行動的毅力和恒心。由此可知，我們公司的基層管理人員很有必要進行培訓(xùn)，以提高他們各方面的素質(zhì)，激發(fā)他們再學(xué)習(xí)的動力，把我們公司整體的管理水平提上來，是我們公司發(fā)展的大勢所趨和迫切要求。實際的量化目標(biāo)：由于培訓(xùn)而導(dǎo)致的工作數(shù)量上的提高（如產(chǎn)量的完成量，或每天平均審議的工作申請數(shù)量）。培訓(xùn)后工作及時性的改善（如達到時間安排要求的情況）。三、培訓(xùn)效果加強的措施有效培訓(xùn)是多方積極參加的結(jié)果，培訓(xùn)要想充分有效地發(fā)揮更大的作用，那么最好能夠?qū)κ苡?xùn)部門和受訓(xùn)員工進行以下三方面的培訓(xùn)前準備： 第一，在參加培訓(xùn)前，受訓(xùn)者應(yīng)該知道自己希望從培訓(xùn)計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓(xùn)會對工作帶來的好處；受訓(xùn)者可以根據(jù)這些期望目標(biāo)有的放矢的參加培訓(xùn)； 第二，讓所有受訓(xùn)員工知道參加培訓(xùn)并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應(yīng)該帶著一些問題和設(shè)定一些目標(biāo)，利用課堂內(nèi)外的各種機會，積極地跟講師和其他學(xué)員主動交流；第三，參加培訓(xùn)后，應(yīng)該要求受訓(xùn)人寫一份員工培訓(xùn)報告，呈交主管審閱，并交人力資源部存檔，并能與相關(guān)同事分享，探討如何將學(xué)到的東西應(yīng)用到實際工作中。四、人力資源部的職責(zé)人力資源部在培訓(xùn)的過程中的職責(zé)：首先，安排好培訓(xùn)