【正文】 意操作行為”。問題：如果你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析。公司依靠唯一的正式溝通渠道——網(wǎng)上員工通訊進(jìn)行消息發(fā)布，通知改革進(jìn)展，雖然信息傳遞的速度非?？欤切问酱舭?，多數(shù)員工并不樂意和慣于使用這種溝通工具。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網(wǎng)上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但公共論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對(duì)公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時(shí)有發(fā)生。溝通不是一個(gè)“智能化”的傳聲筒，把上級(jí)的命令或?qū)ο录?jí)的要求表達(dá)出來不是嚴(yán)格意義上的溝通。啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語(yǔ)。啟示五：要重視溝通的有效性。溝通問題的本質(zhì)是溝通者能站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導(dǎo)向的溝通。溝通客體分析策略先應(yīng)分析一下三個(gè)問題：（1）他們是誰(shuí)？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？在本案例中，電訊局應(yīng)該從客體導(dǎo)向來檢討自身的行為，應(yīng)該分析這7位到訪者和A大學(xué)107位教授所希望的得到的結(jié)果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問題的解決，根本上要從電信系統(tǒng)應(yīng)如何正確看待用戶和公司關(guān)系的層面去尋求答案。也就是說電訊系統(tǒng)應(yīng)該急人所急，想別人之所想?！把蠼?jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開始了?！把蠼?jīng)理”在報(bào)告中說：“過去A事業(yè)部的管理方式大都只限于發(fā)布規(guī)章制度，在管理監(jiān)督方式和管理監(jiān)督的動(dòng)作方面，以及在管理監(jiān)督的精神投入方面缺乏充分認(rèn)識(shí)與執(zhí)行上的緊密度?！薄把蠼?jīng)理”認(rèn)為：遵守團(tuán)體規(guī)章制度是個(gè)人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國(guó)華爾街先進(jìn)公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上。⒉接聽電話時(shí)，若對(duì)方所要尋找的人員不在，應(yīng)當(dāng)征詢是否要代為轉(zhuǎn)告，并記下對(duì)方所要求的轉(zhuǎn)告內(nèi)容。⒊接聽電話時(shí)態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當(dāng)對(duì)方口氣生硬或感受不合理時(shí)，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無(wú)關(guān)的報(bào)刊雜志，尤其不許處理私人事務(wù)。⒍所有人員必須攜掛銘牌。男性須著白襯衣、打領(lǐng)帶，女性不得穿無(wú)袖裝上班。圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點(diǎn)“洋經(jīng)理”。一些員工開始嘀咕，這“洋經(jīng)理”也不過如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說是職業(yè)經(jīng)理人，看來也不過如此。第一件事：“讓合適的人做合適的事”原先該事業(yè)部銷售人員中只承擔(dān)市場(chǎng)的銷售目標(biāo)任務(wù)，銷售數(shù)量是考核銷售人員的主要指標(biāo)，銷售人員只須把產(chǎn)品賣出去，貨款能否收回，什么時(shí)候收回，則一概不管?！把蠼?jīng)理”到任后，一方面立即著手進(jìn)行銷售模式改革，改變?cè)取耙粋€(gè)月賒銷期”的銷售制度，堅(jiān)決實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售方式；另一方面加緊應(yīng)收賬款的清理工作。針對(duì)這一些情況，“洋經(jīng)理”對(duì)手機(jī)部經(jīng)理層進(jìn)行全面調(diào)整，并告示全體員工：“各部門自即日起不允許有作官掌權(quán)的干部，只有直接負(fù)責(zé)的經(jīng)理和主管。此舉一出，反響強(qiáng)烈。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在一般員工的眼里，應(yīng)收賬款回收工作雖然重要，但只是個(gè)敲邊鼓的事，與市場(chǎng)銷售相比，是一個(gè)費(fèi)力不討好的工作?！把蠼?jīng)理”認(rèn)為這位干部工作細(xì)致，肯鉆研并且有部門綜合管理經(jīng)驗(yàn)，可以有效調(diào)度資源，是負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款工作的最好人選，目前思想上不通只是因?yàn)椴焕斫?。事后“洋?jīng)理”說，在我們事業(yè)部里沒有公司任命與部門任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。一段時(shí)期以來DX公司與其合作伙伴的談判曾一度非常艱難，有時(shí)在談判的相持階段，企業(yè)往往考慮政治因素大于經(jīng)濟(jì)因素。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多是LINDE1型產(chǎn)品，而高性能的LINDE2型產(chǎn)品一經(jīng)推出，立即引起市場(chǎng)的良好反應(yīng)，迅速成為市場(chǎng)新寵，也為DX搶回不少市場(chǎng)份額。過去碰到類似情況企業(yè)往往在對(duì)手拋出的提價(jià)幅度內(nèi)進(jìn)行談判，陷入對(duì)手設(shè)定的范圍內(nèi)，最好的結(jié)果是不漲價(jià)或少漲價(jià)，而缺少實(shí)質(zhì)性的突破。談判桌上擺出的理由是：一、國(guó)際原材料價(jià)格普遍下降，LINDE2型產(chǎn)品作為國(guó)際化采購(gòu)產(chǎn)品，逆大勢(shì)而升，有違常理。對(duì)此，“洋經(jīng)理”提出了站在公正立場(chǎng)上的DX材料價(jià)格計(jì)算法，經(jīng)過充分談判，據(jù)理力爭(zhēng)，合作方終于做出讓步，同意在不漲價(jià)的情況下，將材料價(jià)下調(diào)10%。這一研究就過去一個(gè)多月，期間對(duì)方多次以傳真催促?？吹竭@些，有些銷售經(jīng)理欣喜萬(wàn)分，紛紛催促“洋經(jīng)理”，趕快復(fù)函確認(rèn)，唯恐回復(fù)遲了，對(duì)方變卦。合作方急了，多次催問，沒過多久還傳來一封緊急傳真告知，經(jīng)過爭(zhēng)取，我方提供的材料價(jià)將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經(jīng)發(fā)貨離岸了?！把蠼?jīng)理”也笑了，但他還幽默地說，“我們還掌握著可以說‘不’的權(quán)利，因?yàn)楹献鞣揭彩欠浅＜庇陂_拓中國(guó)的市場(chǎng)。這一年，在“洋經(jīng)理”的率領(lǐng)下，該事業(yè)部完成總部下達(dá)目標(biāo)的106%，較前一年同期增長(zhǎng)36%；應(yīng)收賬款控制成效明顯，銷售方式上基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨形式；與合作伙伴關(guān)系更為融洽，地位明顯上升。第三篇：管理溝通案例管理溝通案例小王3個(gè)月前被提拔為一家合資藥業(yè)公司的業(yè)務(wù)主任并負(fù)責(zé)一個(gè)小城市的醫(yī)藥推廣業(yè)務(wù)。本來單純做業(yè)務(wù)時(shí)，什么也不用多想，只要把業(yè)績(jī)做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。作為主任，他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護(hù)好本地市場(chǎng)，并負(fù)責(zé)培養(yǎng)新人就行了。根據(jù)公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才能加薪機(jī)會(huì)，但小王過分樂觀了，他想，憑自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，經(jīng)理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時(shí)候，也沒想太多就直接走進(jìn)了經(jīng)理辦公室，提出了加薪的要求，經(jīng)理答應(yīng)考慮一下，接下來，大概過了10多天后，從總部下了了一紙調(diào)令，要調(diào)小王到總部學(xué)習(xí)，并派了一個(gè)人下來接替小王（這是公司想要撤換一個(gè)人的前兆），小王憤而辭職。案例分析我覺得本案例中的小王做事情很魯莽，首先小王沒有考慮到公司的薪酬機(jī)制一直以為自己升職了就會(huì)有很高的工資，也沒有跟公司商討過自己升職后的工資是多少就貿(mào)然接受了公司新的任命，接下來小王就自以為自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大，剛到公司的時(shí)候就貿(mào)然來到經(jīng)理辦公室叫經(jīng)理加薪，這是很不妥當(dāng)?shù)膯栴}，小王應(yīng)該在正式與經(jīng)理商討加薪的問題之前應(yīng)該先試探一下這個(gè)方案是否可行，小王在對(duì)經(jīng)理完全不了解的情況下就魯莽行事，這是很不好的。第四篇：管理溝通案例傳遞信息形式：45人時(shí)間：1012分鐘材料：一則摘自報(bào)刊雜志的簡(jiǎn)短文章。程序1事先從近期報(bào)刊雜志中摘錄一則23段長(zhǎng)的文章，但不要是最熱門的新聞。3將各組成員從15號(hào)分好次序。5你把故事念給各組的1號(hào)聽，但不允許他們提問或做記錄。7 3號(hào)進(jìn)來，2號(hào)將故事再?gòu)?fù)述給3號(hào)聽。講師抽查幾組5號(hào)學(xué)員，請(qǐng)他們復(fù)述一下聽到的故事。2造成這種情況的原因有：語(yǔ)言表達(dá)、理解能力、對(duì)相關(guān)內(nèi)容的熟悉程度等方面的不同造成的。企業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)游戲集之一溝通技巧游戲集游戲1——初次見面消除隔膜的游戲游戲1——初次見面見面3分鐘時(shí)是你留給他人第一印象的最重要的時(shí)刻，同樣在一個(gè)會(huì)議或培訓(xùn)的剛開始，如 何 讓大家更加活絡(luò)起來，是關(guān)系培訓(xùn)是否成功的關(guān)鍵，下面的小游戲就可以用于消除大家的陌 生感。（2）讓每位成員在進(jìn)入培訓(xùn)室之前，先在名冊(cè)上核對(duì)一下他的姓名，然后給他一個(gè)別人的姓名牌。：（1）主持人作自我介紹，然后告訴與會(huì)人員：“很高興來到這兒！”（2）快速繞教室走一圈，問：“如果你今天不在這兒，你會(huì)在做什么不情愿做的事情呢？ ”（3）注意讓問答保持在一個(gè)輕松活潑的氛圍之內(nèi)。今年，王嵐從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來期望很高。經(jīng)過將近一個(gè)月的反復(fù)投簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，王嵐就陷入了困境中。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)。但是王嵐認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級(jí)的辦公室?！皝韥韥?，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件 事忘了。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性?！?“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。果然，王嵐的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。案例分析：溝通過程的理論分析：溝通是一個(gè)信息交流過程，它是信息的傳遞與理解是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識(shí)到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。它具實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；人際關(guān)系至少不受損害；不僅是為了他人喜歡，而是解決問題三個(gè)特 第2/6頁(yè)征。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。部門經(jīng)理：“朱總，大家今天聽說去旅游，非常高興，非常感興趣。領(lǐng)導(dǎo)不忘員工，真是讓員工感動(dòng)。年終了，第一，是該輕松輕松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。”部門經(jīng)理：“也許是計(jì)劃太好了，大家都在爭(zhēng)這10個(gè)名額。你們?cè)u(píng)選一下，不夠格的就不安排了，就算是對(duì)他們的一個(gè)提醒吧。責(zé)任在我，如果不讓他們?nèi)?，?duì)他們打擊會(huì)不會(huì)太大？如果這種消極因素傳播開來，影響不好吧。我知道公司每一筆開支都要精打細(xì)算。那么他們多給公司帶來的利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這部分支出的費(fèi)用，不知道我說的有沒有道理，公司如果能再考慮一下，讓他們?nèi)?，我?huì)盡力與其他兩位部門經(jīng)理溝通好，在這次旅途中每個(gè)人帶一個(gè)，幫助他們放下包袱，樹立有益公司的積極工作態(tài)度，朱總您能不能考慮一下我的建議。問題分為兩種，一種是封閉式的問題；另一種是開放式的問題。例如：我們開不開會(huì)？只能答開或不開，信息非常明了，而不能問下午開會(huì)的情況怎么樣。例如：我們的旅游計(jì)劃怎么安排？你對(duì)近一段工作有哪些看法？在這種氛圍下工作你有什么感覺？??每個(gè)人都有強(qiáng)烈的傾訴欲望，通過開放式的問題，可讓對(duì)方敞開心扉、暢所欲言，讓他感覺你在關(guān)心他，這也是關(guān)懷的一種藝術(shù)，就是要問寒、問暖、問感受、問困難??傾聽：在對(duì)方傾訴的時(shí)候，盡量不要打斷對(duì)方說話，大腦思維緊緊跟著他的訴說走，要用腦而不是用耳聽。理性的善感就是憂他而憂，樂他而樂，急他所需。必要的時(shí)候，用自己的語(yǔ)言，重復(fù)對(duì)方所說的內(nèi)容。欣賞：在傾聽中找出對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，顯示出發(fā)自內(nèi)心的贊嘆，給以總結(jié)性的高度評(píng)價(jià)。建議：溝通的目的是達(dá)成意見或行為的共識(shí)。提出意見時(shí)，最忌諱的用語(yǔ)就是“你應(yīng)該??”、“你必須??”。因?yàn)槊總€(gè)人都不愿別人把他當(dāng)成孩子或低能兒，他們也不是“軍人”，隨時(shí)等著接受“將軍”的命令。溝通技巧有一位年輕的總經(jīng)理，面對(duì)一個(gè)恃才傲物的下屬?gòu)埬常３２恢涝撛趺瘩{馭。這位總經(jīng)理該怎么辦？第4/6頁(yè)某公司為了獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)部的員工，制定了一項(xiàng)海南旅游計(jì)劃，名額限定為10人。他應(yīng)聘在A公司擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理代經(jīng)理一職。A公司贏利狀況良好，對(duì)投資雙方而言，均是重要的利潤(rùn)來源。在揚(yáng)以前，A公司的中方人員為避免外方控制財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，曾倉(cāng)促招聘了一位人員