【正文】 ３家電制造企業(yè)渠道創(chuàng)新策略探討３．１創(chuàng)新營銷觀念在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會(huì)提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強(qiáng)競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場從賣方市場逐漸發(fā)展為買方市場，在此情況下，消費(fèi)者成為稀缺資源。另外，激烈的市場競爭，促使零售商通過擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別正日趨減少。因此，家電制造企業(yè)應(yīng)該敏銳意識(shí)到并高度重視這一變化趨勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)的營銷組織、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對(duì)營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能以及創(chuàng)新思維的營銷隊(duì)伍，把能夠有效覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。在與連鎖零售商的渠道沖突中，單個(gè)家電企業(yè)的資源和能力無疑具有很大的局限性，從格力與國美之爭就可以看出。在此情況下，家電企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，只有大家聯(lián)合起來，合力抗衡，才能在渠道沖突中獲取主動(dòng)。有了聯(lián)盟組織，在與家電連鎖零售商的合作中，不是由單個(gè)廠商與大賣場談判，而是由聯(lián)盟組織與連鎖零售商就涉及共同利益的費(fèi)用、帳期、價(jià)格體系等基礎(chǔ)條款達(dá)成一致，然后再由各個(gè)企業(yè)分別與大賣場簽訂企業(yè)合同。３．３建立聯(lián)合營銷渠道（１）組建聯(lián)合品牌專賣店。為了解決這個(gè)矛盾，家電制造企業(yè)可以通過組建股份制公司的形式，建立聯(lián)合品牌專賣店。這樣通過豐富的品牌產(chǎn)品，既擴(kuò)大了品牌效應(yīng)，又分?jǐn)偭烁甙旱某杀?，從而解決了上述產(chǎn)品單一，成本太高的矛盾。如果組建聯(lián)合品牌專賣店取得成功，則可以嘗試吸收家電行業(yè)大部分品牌加入，建立聯(lián)合家電大賣場，并且采取連鎖經(jīng)營的方式。在經(jīng)營方式上可以采取比國美、蘇寧等更靈活的方式，不需要收取很多額外的費(fèi)用。３．４構(gòu)建與完善電子商務(wù)營銷渠道（１）利用網(wǎng)絡(luò)營銷。網(wǎng)絡(luò)營銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實(shí)現(xiàn)定制營銷。所以，每一個(gè)家電制造企業(yè)都不應(yīng)忽視網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的建立。（２）利用電視購物。然而，家電制造企業(yè)不應(yīng)該忽視該渠道的存在，而且電視購物可以彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)營銷在視頻圖像效果及解說方面的不足，相互補(bǔ)充，所以家電企業(yè)也可以借鑒上述企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，與有影響的電視臺(tái)（如中央電視臺(tái)及其他省市電視臺(tái)）合作，構(gòu)建自己的電視購物渠道平臺(tái)。隨著一些國際著名直銷企業(yè)在中國的飛速發(fā)展，由千千萬萬直銷人員構(gòu)建了一張張覆蓋全國的直銷網(wǎng)絡(luò)，這些直銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)其他企業(yè)來說也是一個(gè)可以利用的巨大資源。因?yàn)榘怖臼且粋€(gè)多元化公司，其目前在中國上市的產(chǎn)品有廚房用品，但是還沒有家用電器，所以不會(huì)與它自己的產(chǎn)品產(chǎn)生沖突。可以說是一種雙贏合作。但是隨著連鎖零售終端的做大做強(qiáng)，共贏關(guān)系無法再現(xiàn)，商業(yè)利益愈加傾斜。摘要：隨著營銷環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的家電行業(yè)營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。在與家電連鎖渠道的博弈中，家電制造企業(yè)只有創(chuàng)新營銷觀念，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能在競爭中爭取主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。尤其是中國加入世界貿(mào)易組織十年來，中國家電零售連鎖企業(yè)走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業(yè)規(guī)模上有了質(zhì)的飛躍，而且還實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)與商業(yè)模式的結(jié)合，提升了自身的核心競爭實(shí)力。因此對(duì)于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業(yè)進(jìn)入中國市場以及面對(duì)中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個(gè)亟待解決的問題。關(guān)鍵詞：家電連鎖零售行業(yè)差價(jià)非主營業(yè)務(wù)類金融債務(wù)結(jié)構(gòu)一．我國家電連鎖零售行業(yè)背景隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一。從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚(yáng)州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發(fā)展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿(mào)、浙江百誠、山東三聯(lián)商社等中堅(jiān)型家電連鎖零售企業(yè)同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展史上的嶄新篇章。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區(qū)域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢(shì)從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2008年年初，國美電器陸續(xù)收購山西大同電器、大連迅達(dá)移動(dòng)通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯(lián)商社，為我國家電連鎖零售業(yè)的業(yè)內(nèi)并購劃上了一個(gè)休止符。在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時(shí)，海外資本滲透也已經(jīng)拉開序幕。2006年5月，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權(quán)，全資控股五星電器。擁有六大PB品牌，150余種獨(dú)家商品的百思買在我國家電連鎖零售經(jīng)營業(yè)中的競爭將舉足輕重。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機(jī)瞄準(zhǔn)網(wǎng)購商機(jī)，于2008年年末宣布借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，啟動(dòng)我國銀聯(lián)卡結(jié)算服務(wù)、網(wǎng)上訂購服務(wù)，正式進(jìn)軍我國互聯(lián)網(wǎng)郵購市場，開啟其以“網(wǎng)店先行，進(jìn)攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。國美電器集團(tuán)在全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。2004年12月，國美電器直營門店達(dá)200家，并進(jìn)入音像連鎖業(yè)；2005年，國美進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰(zhàn)勝最大競爭對(duì)手蘇寧電器成功收購三聯(lián)商社。2013年，國美門店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1,063家，覆蓋全國256個(gè)城市，同時(shí)國美還有542家非上市公司，因此國美集團(tuán)總門店數(shù)為1605家。但是由于家電連鎖行業(yè)的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權(quán)之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業(yè)的蘇寧云商所取代。盈利模式，又稱商業(yè)模式，指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，其盈利模式值得我們探究。這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式是通過零售企業(yè)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和提高銷售規(guī)模使自身在與供應(yīng)商的議價(jià)中占取主動(dòng)方優(yōu)勢(shì)，從而“逼迫”供應(yīng)商降低采購價(jià)格，同時(shí)降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價(jià)低利擴(kuò)大銷售的策略獲取采購價(jià)與零售價(jià)的差價(jià)以達(dá)到盈利的目的。薄利多銷是國美電器的經(jīng)營戰(zhàn)略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費(fèi)者，同時(shí)國美進(jìn)貨量大，銷售業(yè)績好，強(qiáng)大的銷售能力使得供應(yīng)商愿意與國美合作，國美在與供應(yīng)商的議價(jià)方面擁有主動(dòng)位置，從而供應(yīng)商“自愿”降低采購價(jià)格。面對(duì)如此的“價(jià)格壓榨”，供應(yīng)商為什么還要忍受虧損堅(jiān)持與國美合作？因?yàn)閲浪幍倪B鎖零售行業(yè)銷售份額占到城市市場總銷量的40%50%，供應(yīng)商不敢丟掉這個(gè)市場。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進(jìn)銷差價(jià)，國美針對(duì)傳統(tǒng)采購模式的弊端，果斷地推出了招標(biāo)采購制。國美電器的薄利多銷策略主要體現(xiàn)在銷售毛利率上。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業(yè)立足并且逐漸成為行業(yè)的老大，可見國美電器的資本的強(qiáng)大。單位：千元2006200720082009201020112012毛利①2359747409524745080344259530591879075565306202791銷售收入②24729192424785234488925742667572509101455982078947867260銷售毛利率①/②%%%%%%%數(shù)據(jù)來源，國美電器20062012年年報(bào)非主營業(yè)務(wù)盈利模式傳統(tǒng)的銷售行業(yè)都是依靠其主營業(yè)務(wù)來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業(yè)多數(shù)零售企業(yè)卻依靠非主營業(yè)務(wù)來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業(yè)務(wù)盈利模式，也被叫做”吃供應(yīng)商”盈利模式，即通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎(chǔ)上,通過提高其銷售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購量來要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作過程如圖2所示。僅以入場費(fèi)為例，其費(fèi)用率最低為15%，最高可達(dá)30%之多（數(shù)據(jù)來源，）。單位：千元2006200720082009201020112012其他業(yè)務(wù)收入①1251297254871132673153131800323905033021081541326從供應(yīng)商收入②88777818427822519320222298021666522081763521753①/②%%%%%%%其他業(yè)務(wù)利潤③1095297194394327519582641738286372728890221121998毛利④2359747409524745080344259530591879075565306202790③/④%%%%%%%數(shù)據(jù)來源，國美電器20062012年年報(bào)如表3所示，國美電器從供應(yīng)商處所獲得收入占取了其他業(yè)務(wù)收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，%。.“類金融”盈利模式國美電器的門店急速擴(kuò)張、規(guī)模不斷擴(kuò)大，這些資金來源除了自身資本、非主營業(yè)務(wù)收入、賺取的差價(jià)收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達(dá)6個(gè)月之久。怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？單位：千元2006200720082009201020112012短期負(fù)債①14955396161800911514724720682377195568582262302022867586帶息銀行貸款②729330300000170000350000100000002434374應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)③12615000135565451291795815815261168996831714038316971671③/①%%%%%%%銷售收入④24729192424785234488925742667572509101455982078947867260流動(dòng)資產(chǎn)⑤15497140223375591848271123272720234963432408398422974374③/⑤%%%%%%%數(shù)據(jù)來源，國美電器20062012年年報(bào)，新浪財(cái)經(jīng)單位：天2006200720082009201020112012平均周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)135124117137135149119130數(shù)據(jù)來源，國美電器20062012年年報(bào)國美電器的負(fù)債主要為短期負(fù)債，從表4可以看出，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占據(jù)了短期負(fù)債的極大部分，構(gòu)成了短期負(fù)債的主體，而帶息銀行存款占短期負(fù)債規(guī)模的比例極小。同時(shí)，我們從圖5也可以看出，應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)從2009年開始逐漸上升，這主要是因?yàn)?009年國家實(shí)行相對(duì)寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應(yīng)商的貨款，從而導(dǎo)致短期負(fù)債也隨著大幅增加。以2011年為例，（），從圖可得2011年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為149天。四．國美電器現(xiàn)有盈利模式存在的問題家電連鎖零售行業(yè)的快速發(fā)展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。直到2012年，國美電器出現(xiàn)上市以來的首次虧損，這不是一個(gè)偶然。其實(shí)我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業(yè)態(tài)的勝利，在快速擴(kuò)張、賺取市場規(guī)模的過程中，存在著許多急需解決的問題。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業(yè)界津津樂道時(shí)，黑電的龍頭企業(yè)創(chuàng)維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創(chuàng)維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對(duì)國美永樂供