【正文】 電話就成了燙手的山芋。IT部門是醫(yī)院的輔助部門，又是成本中心，既非主營業(yè)務(wù)，又不直接產(chǎn)生效益，瑣碎的工作無法量化，就很難在人員錄用上得到上級領(lǐng)導(dǎo)的支持。不但工作壓力越來越大，工作價值還得不到認(rèn)可，人員短缺問題嚴(yán)重制約了信息化的持續(xù)發(fā)展。而上線后的系統(tǒng)運維工作通常仍由原項目實施人員兼顧。系統(tǒng)變更風(fēng)險大信息系統(tǒng)運行過程中仍需隨著業(yè)務(wù)的變化做出調(diào)整與修改，既包括軟件功能的完善，服務(wù)器數(shù)據(jù)庫的調(diào)優(yōu)，也包括新增網(wǎng)點、添置新的IT設(shè)備。隨著系統(tǒng)越來越復(fù)雜，集成度越來越高，任何一點小的調(diào)整都可能牽一發(fā)而動全身，造成整個信息系統(tǒng)體系的不穩(wěn)定。由上可見，傳統(tǒng)的醫(yī)院IT運維模式已無法支持日益龐大的醫(yī)院信息系統(tǒng)。三、建立基于ITIL理念的IT服務(wù)管理體系ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫）是英國中央計算機和電信局CCTA于80年代中期開發(fā)的一套針對IT行業(yè)的服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)庫[1]，其核心是通過服務(wù)臺和10大管理流程，支持IT基礎(chǔ)架構(gòu)和組織業(yè)務(wù)的持續(xù)運作，通過主動的IT服務(wù)管理，保證IT資源的有效利用和業(yè)務(wù)運作的高可用性、高持續(xù)性和高安全性。ITIL實施的三要素是人員、流程和工具。人員不僅僅指IT運維人員，還包括管理層和最終用戶，強調(diào)人的能力、意識和執(zhí)行力是決定項目成敗的關(guān)鍵。圍繞這三個核心要素，根據(jù)院區(qū)實際情況，我們按照以下思路進(jìn)行了ITIL實施：以甲方為主的IT運維人員外包由于醫(yī)院是事業(yè)單位，人員錄用受編制限制，人員短缺的問題就只能借助外部力量解決了。因此，我們確立了以甲方為主的外包策略，制定了“與業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的崗位不外包”、“只外包工作，不外包責(zé)任”的方針，要求外包廠商與原有IT部門工程師按AB角配置，即在各個專業(yè)上都有甲乙雙方工程師共同工作：甲方工程師以管理為主，側(cè)重方案審核和溝通協(xié)調(diào)；乙方以解決具體技術(shù)問題為主，若現(xiàn)場工程師不能解決，協(xié)調(diào)二線專家解決。從服務(wù)臺開始的ITIL流程實施策略服務(wù)臺是整個IT運維體系的核心節(jié)點，是用戶與IT部門聯(lián)系的統(tǒng)一門戶，所以我們首先設(shè)立了統(tǒng)一的IT技術(shù)支持電話，在全院范圍內(nèi)進(jìn)行了“IT報障打XXXX電話，由服務(wù)臺統(tǒng)一跟蹤解決”的宣教，還將IT技術(shù)支持電話制作成標(biāo)簽，貼到每一臺客戶端計算機上，以便用戶撥打。桌面運維崗位由初級工程師擔(dān)任，負(fù)責(zé)處理現(xiàn)場問題。二線崗位由資深工程師擔(dān)任，分為應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、主機等不同專業(yè)方向。以事件管理和問題管理為流程驅(qū)動在ITIL的10個管理流程中，事件管理和問題管理是與服務(wù)臺關(guān)系最密切的，所有的用戶故障報修都通過這兩個流程進(jìn)行處理的。事件處理實行首問負(fù)責(zé)制，第一個接到用戶報修的人，即使將事件派轉(zhuǎn)出去了，也必須一直跟進(jìn)該事件單，直至關(guān)閉。對于重點問題，我們還會通過OA系統(tǒng)向相關(guān)用戶通報進(jìn)展，以獲得用戶的理解和支持。既然信息系統(tǒng)變更是信息系統(tǒng)生命周期中不可避免的環(huán)節(jié)，那么通過規(guī)范化IT管理可以將IT運維過程中系統(tǒng)變更的風(fēng)險降到最低。其核心是建立CMDB（Configuration Management Database，配置管理數(shù)據(jù)庫），我們將原來分散在各個項目手中、手工管理的資源，統(tǒng)一錄入了數(shù)據(jù)庫，既方便運維人員查閱，又能保證信息及時更新。如：所有服務(wù)器操作要求“方案先訂、試驗回退、通知用戶、雙人執(zhí)行、操作記錄、檢查應(yīng)用”，所有軟件升級要求事先提出申請，按照《軟件發(fā)布及變更操作指導(dǎo)書》進(jìn)行，保證每次軟件升級都經(jīng)過了充分的測試，并當(dāng)發(fā)生問題時可以回退。首先實施了IT運行監(jiān)控系統(tǒng)，將機房環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫、客戶端都納入了IT運行監(jiān)控體系，既減輕了信息中心運維人員的巡檢壓力，又可實時及時全面的掌握信息系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的運行狀況。二是簡化工單流轉(zhuǎn)流程，事件執(zhí)行不做事前審批，而在完成后由事件經(jīng)理進(jìn)行審核；緊急事件可不填寫工單立即處理，但應(yīng)在24小時內(nèi)補填工單，記錄事件處理過程。通過統(tǒng)一的技術(shù)支持電話，大家從繁雜的日常事務(wù)中解放了出來；通過明確的分工，使每個人的專長得到了發(fā)揮；通過有效的工作組織，IT部門不再單兵作戰(zhàn)，更多的依靠團隊合作解決問題；更重要的是，通過流程的落實，實現(xiàn)了閉環(huán)管理，從而在制度上保障了信息系統(tǒng)可靠性。比如我們在事件處理流程中就減少了大量的審批環(huán)節(jié)，而進(jìn)行事后審查。在ITIL實施的過程中，改變了大家原有的工作習(xí)慣，總會讓人有些不適應(yīng)，這不但需要實施的技巧，更需要逐步磨合完善；通過一段時間的積累，在ITSM系統(tǒng)中已經(jīng)積累了大量的事件和問題的處理記錄，通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，不但可以考核每個運維人員工作量，還可以將個體的經(jīng)驗匯總為知識庫，建立學(xué)習(xí)型組織，從而實現(xiàn)知識的有效傳承。但如何量化的評價這些的收益，是深化IT管理的基礎(chǔ)，也是需要進(jìn)一步思考的問題。保障系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效的運行是信息部門的首要責(zé)任。業(yè)務(wù)系統(tǒng)軟硬件平臺復(fù)雜性高、建設(shè)及維護周期長、數(shù)據(jù)備份需求日益增長、IT系統(tǒng)信息安全不容忽視，這些問題都成為了電力信息化發(fā)展面前必須解決的問題。一、運維管理現(xiàn)狀I(lǐng)T系統(tǒng)運維工作一般由技術(shù)、人員、流程三個基本元素組成。目前云南電網(wǎng)有限公司采用集中式的IT運營支撐模式，即：1）系統(tǒng)集中：隨著CSGII系統(tǒng)已在全省范圍內(nèi)廣泛使用，實施絕大部分核心IT系統(tǒng)都由省公司CSGII系統(tǒng)來進(jìn)行建設(shè)維護。3）流程集中：通過ITSM,IT呼叫中心等系統(tǒng)的實施，建立了全省統(tǒng)一的故障保修、工單審批流程等。如：集中技術(shù)維護工作量大、技術(shù)難度大、響應(yīng)時問拖長等，從而造成服務(wù)質(zhì)量下降、用戶滿意度下滑，服務(wù)人員往往疲于應(yīng)付各種問題。二、ITIL的創(chuàng)新實踐ITIL（IT Infrastructure Library, IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫）是以流程作為導(dǎo)向，服務(wù)客戶為中心內(nèi)容，整合IT服務(wù)與企業(yè)的業(yè)務(wù)為手段，提高企業(yè)的IT服務(wù)能力和水平的一種運維管理方法論。是基礎(chǔ)性的管理流程，涵蓋了日常運營層面的內(nèi)容，目的是讓用戶可以順利得到相關(guān)的IT服務(wù)。二是IT服務(wù)提供管理。ITIL管理理論的創(chuàng)建，有效幫助整合了IT運維管理流程和體系，為IT服務(wù)管理建立運營框架。目前我們需要落地理論的關(guān)鍵所在是結(jié)合企業(yè)運維管理的實際狀況，找出IT集中運維模式所面臨的各類問題，進(jìn)而改進(jìn)IT服務(wù)的輸出質(zhì)量和流程績效。 結(jié)合IT呼叫中心建設(shè)，組建一線運維工程師團隊，負(fù)責(zé)ITIL的幫助臺和突發(fā)事件管理。碰到任何問題和疑問時，立即通知專門服務(wù)小組項目經(jīng)理，由責(zé)任人立即啟動一系列預(yù)警反應(yīng)機制，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下一步的處理工作。三線工程師主要負(fù)責(zé)ITIL的變更/發(fā)布管理，由于技術(shù)專業(yè)性要求高，三線的支撐體系主要協(xié)調(diào)省公司及系統(tǒng)建設(shè)集成商、第三方廠商資源進(jìn)行支持。三、基于ITIL組織框架的運維管理實踐 結(jié)合公司信息化建設(shè)集中化的建