【正文】 面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： ① 用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果； ② 財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)； ③ 評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)； ④ 利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向； ⑤ 利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我們的一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在 “ 現(xiàn)金至售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤(rùn)分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫方畫圓。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)此，本案例的啟示是： ① 預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。② 預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。③ 在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì))、董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(監(jiān)事會(huì))的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。基礎(chǔ)工作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。④ 堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評(píng)，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對(duì)于非規(guī)律性出現(xiàn)的項(xiàng)目可以在發(fā)生時(shí)考評(píng)，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標(biāo)的考評(píng)。對(duì)于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)是相輔相成、缺一不可的。（2）為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。答：（）預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)。（1）投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司和華清公司利潤(rùn)中心：其他全資和控股子公司。成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門以及總部和子公司的職能部門。（2）強(qiáng)化一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資本支出預(yù)算控制，凡資本支出項(xiàng)目一律由母公司進(jìn)行嚴(yán)格審批，并對(duì)資本實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。（4）強(qiáng)化對(duì)資金的集中統(tǒng)一控制,做好資金收支平衡計(jì)劃,嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線原則。七、融資A集團(tuán)處于集團(tuán)發(fā)展期，由于一直處在迅速的規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程，如何多渠道多方式地融資，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的一個(gè)重要課題 ，融資的內(nèi)涵是什么？，分析該采取的企業(yè)融資戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？，分析規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑。站在傳統(tǒng)的籌資角度，主要是指通過(guò)增量的方式籌措主權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來(lái)源總量的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來(lái)源總量增加；二是存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來(lái)源；三是即便資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，如應(yīng)收帳款讓售、票據(jù)貼現(xiàn)等（資產(chǎn)由債權(quán)形式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金形式）可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買力或支付能力；四是在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來(lái)源。，要采取相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。從該案例中可以看出，該企業(yè)集團(tuán)采取的融資戰(zhàn)略并不恰當(dāng)，雖然該企業(yè)集團(tuán)用獨(dú)到的方式融得了大量資金，但企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)80%，說(shuō)明其債務(wù)規(guī)?？刂频貌皇呛芎谩?，融資風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，將給企業(yè)集團(tuán)的安全性帶來(lái)不良的影響。一般來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括三個(gè)方面：（1）管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系；（2）子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱關(guān)系；（3）當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。當(dāng)前該集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是：（1）各子公司在經(jīng)營(yíng)決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；（2）各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多戶頭開(kāi)戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；（3）母公司對(duì)各子公司沒(méi)有嚴(yán)格而明確的績(jī)效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，積極性不高；⑷對(duì)于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無(wú)論是母公司抑或子公司均處于無(wú)所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過(guò)高、損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)其靈活性。性有助于增強(qiáng)公司減輕經(jīng)營(yíng)壓力，避分析要求：免企業(yè)陷入支付壓力。要點(diǎn)提示：（４）、公司股利政策變化時(shí)，制定明確的集團(tuán)一取配套預(yù)防措施以免被兼并。１０００萬(wàn)股變通股計(jì)劃，并且承諾,確立“一元核以后每年的現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)率不會(huì)低于心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。，健全投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司投資與融資的決策、督導(dǎo)、監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。九答：第一：股利政策的功能主要有：（１）、股利政策向投資者傳遞企業(yè)盈利水平的信息。（２）、股利政策影響企業(yè)的舉債能力。（３）、股利政策影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)調(diào)整股利政策，可以調(diào)整內(nèi)部融資與負(fù)債融資的比重，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)資本成本高低。如果股利發(fā)放水平高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導(dǎo)致現(xiàn)有股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的稀釋；如果股利發(fā)放水平過(guò)低，企業(yè)市價(jià)被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機(jī)兼并，致使現(xiàn)在股東的控制權(quán)完全喪失。穩(wěn)定的股利政策突然變動(dòng)極易造成公司不穩(wěn)定的感覺(jué)，不利于穩(wěn)定股票價(jià)格。（２）、股利政策的變動(dòng)影響企業(yè)融資能力。本案例中，大多數(shù)投資銀行分析家預(yù)期ＦＰＬ公司將削減３０％的現(xiàn)金紅利，相繼調(diào)低了對(duì)公司股票評(píng)級(jí)。（２）、ＦＰＬ公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ繼續(xù)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。第四：?jiǎn)⑹荆海ǎ保?、股利政策具有信息?nèi)涵。（２）、在制定股利政策時(shí)盡量保持第二篇：案例高管離職案例高管離職字體:小中大| 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