【正文】 式向每個人傳遞信息。你要知道這個人有五個孩子，看看她的成績。我們試圖從中獲得具體的經(jīng)驗。第四篇：如何激發(fā)員工的變革熱情如何激發(fā)員工的變革熱情？在這個市場瞬息萬變的時代，變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復(fù)因子”。因為人都是有惰性的，員工們常常滿足于企業(yè)現(xiàn)有的進展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費時間和精力開展可能有風(fēng)險的創(chuàng)新活動。所以，只有從內(nèi)心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力?！暗勒撸蠲衽c上同意也”企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢想，然而光高喊口號是不夠的，要充分煥發(fā)“士兵”的戰(zhàn)斗精神，必須透過充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊，就可能有被競爭對手擊敗的危機。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應(yīng)該根據(jù)每個企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相機抉擇。在這種情況下，首先要激發(fā)中層經(jīng)理們的熱情。而如果期望自下而上驅(qū)動變革，則必須先在基層“點火”，并設(shè)法讓下面有足夠的熱能使整個組織都“燃燒”起來。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)程序出現(xiàn)癱瘓。這是權(quán)力最先進也是最微妙的表現(xiàn)形式。”只有在加強溝通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新的企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)強化灌輸，讓員工在工作中學(xué)習(xí)和理解，邊理解邊調(diào)整便工作，才能在每一個組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會熊熊燃燒。只有在全體員工意識到企業(yè)必須變革時，才有可能獲得最大變革效果。在此過程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會投入更多的時間，更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。攻心術(shù)是產(chǎn)生變革緊迫感的關(guān)鍵。在現(xiàn)實當(dāng)中，有的企業(yè)近乎崩潰時，內(nèi)部也沒有誰感覺到危機，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號”上跳舞。高層管理者應(yīng)具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。船員們聽到這里，通常會豪情萬丈，會更覺得自己有責(zé)任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長馬上啟航。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來與現(xiàn)狀作鮮明的對比，讓人們相信如果不進行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機遇。你也可以運用新技術(shù)——比如通過工藝流程再造——來引進變革，其破壞力有助于打破長期以來形成的所謂“我們的做事原則”。這與僅用電腦簡單地處理定單相比是一個不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國進攻俄羅斯時，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強有力的信號——必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。為了激勵星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵國人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞就很快會將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產(chǎn)。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時，也必須表現(xiàn)出對變革成功的強烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅強意志。譬如，你沒有必要用編造事實、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來鞭策員工的效果也長久不了。一個有效的變革計劃交流方案，將有助于整個組織成員理解變革的藍圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標(biāo)邁進。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。在日本企業(yè)，首先是鼓勵員工爭論，然后逐層統(tǒng)一意見（“中層向上式管理”）。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見。提高變革執(zhí)行力的“能見度”企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個人魅力之外，還要提高變更計劃執(zhí)行的“能見度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標(biāo)”。比如，為了促使整個組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問題（一家美國大航空公司的總裁就曾在機場接待過一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對市場的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實營銷管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績的增長，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。當(dāng)然，公司也可采取大張旗鼓地引進變革代理人的方式，對外界展示變革的決心。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。 Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專業(yè)化的冷凍食品公司。競選申請人必須書寫一份短文，說明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛的冰激凌口味。此公后來不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專家身份的魅力吸引了更多的同行專家加盟。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責(zé)別要求部下履行。杜邦公司生產(chǎn)危險的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強烈的安全意識。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿上——這對他的船員來說是種強有力的象征變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的整體利益。反之，如果大家覺得變革的回報和榮譽只為老板一個人所獲得，誰還會那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個人魅力的“磁感應(yīng)”。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開來。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時，眾人會跟隨那個非?？隙ǖ芈暦Q知道出路的人——即使他實際上不完全知道。如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無畏氣概，有決心把火先點燃自己，員工自然會被你的勇氣和激情所感