【正文】 勢第五篇：激發(fā)寫作熱情激發(fā)寫作熱情，培養(yǎng)寫作興趣作文教學(xué)是語文教學(xué)中的一個重要組成部分，也是語文教學(xué)中的一個老大難問題。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你也要在關(guān)鍵的時候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險才能把企業(yè)引向光明的坦途。人的自信往往可以激發(fā)其潛能。由于變革的道路充滿險惡，對于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來說，有人會感覺變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時也會滿腹疑慮。一個優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點燃自己”的勇氣。中國不少企業(yè)的首席執(zhí)行官往往不善于用良好的溝通方式來激發(fā)員工的緊迫感，而是簡單地用施加外在壓力的手段下達(dá)命令；不去問問他們是否理解上級的旨意，只要求下屬們簡單服從。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會全身心地投入工作，才會加強變革計劃的執(zhí)行力。為了時時警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。上層領(lǐng)導(dǎo)以身作則表達(dá)自己對變革計劃的堅定信念，比大會小會上“放空炮”強一百倍。中國的首席執(zhí)行官們往往不習(xí)慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動來暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式先點燃自己，再燃燒別人要扮演好一個變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首席執(zhí)行官既要對他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)，更要對自己嚴(yán)要求。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位經(jīng)驗豐富的管理顧問作為首席執(zhí)行官。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國性的競聘活動篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請顧客申請企業(yè)高級職位。例如，美國冰激凌制造商Ben amp。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時，專門組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會，除內(nèi)部主要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請各界要員、現(xiàn)實和潛在的利益相關(guān)人參加，以此向社會表明其推進(jìn)變革、盡快與國際接軌的力度。有時，用某些特意安排的儀式和重要活動來顯露高層對于變革的決心，也可潛移默化地?zé)òl(fā)員工的變革激情。為此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常采取一些樣板性的行動。這種雙向交流提供了反饋的機會，有利于對現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點。無論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應(yīng)該鼓勵員工提出新想法、體驗不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺。要把高層會議的精神切實傳達(dá)到前線經(jīng)理，因為人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。中國的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險，你不妨分別對內(nèi)部和外部“微服私訪”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)對本企業(yè)變革計劃的看法。交流方案要細(xì)述目標(biāo)群、關(guān)鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標(biāo)群都取得最大影響。即便你不關(guān)心道德問題而只是追求策略，當(dāng)你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰會真正信任你的“宏偉”變革藍(lán)圖呢？還有多少人會真心忠誠于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執(zhí)？”孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無上下之交也”。作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長期事業(yè)的行動。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進(jìn)了變革的迅速展開。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個島國，它的關(guān)鍵能源依賴于進(jìn)口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了使大家義無反顧地執(zhí)行變革計劃，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則人們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。不要簡單去宣傳新技術(shù)的應(yīng)用原理，而是問一下員工們：“新技術(shù)能做哪些我們過去做不了的事情？新技術(shù)可以打破哪些局限？由此我們得到的回報是什么？”有一家美國汽車公司想改善與供貨商的關(guān)系，便在自己的生產(chǎn)計劃里安裝了一個反映本企業(yè)需求動態(tài)的數(shù)據(jù)庫，供貨商通過因特網(wǎng)可以直接進(jìn)入這個數(shù)據(jù)庫，于是便可以讓供貨商及時根據(jù)信息主動向該公司發(fā)送部件，而無須等到斷貨時再催貨。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運作可以爭取更大的成功。組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等形成。杰出的航海家或船長懂得如何煽動船員戰(zhàn)勝狂風(fēng)惡浪到達(dá)勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說明其“深深的憂慮”，表明自己的情感：出海可能會經(jīng)歷重重危險，遠(yuǎn)行也許踏上不歸之路。相反，當(dāng)員工真正把企業(yè)當(dāng)家一樣去關(guān)心時，朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會有人去預(yù)測和防范危機。變革之激情常常源自感情，只要找準(zhǔn)了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險，更真心地維護(hù)企業(yè)的利益。緊迫感可以激發(fā)積極進(jìn)取的能量，讓全體員工為了一個共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案?！敖鈨觥迸f觀念，“點燃”新思維在所有變革的努力中，基層的動力須由上層的“推力”來啟動和補充。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地作出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實施控制。在整個變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認(rèn)可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩(wěn)定劑。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生氣勃勃。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)順著往下捋。無論你是首席執(zhí)行官還是部門經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿活力要給組織注入創(chuàng)新的活力，確定變革的方式很關(guān)鍵?？追蜃诱f的“上下同欲者勝”，講的就是這個道理。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層面，特別是在啟動改革之始，很多人對變革會流露出抵觸情緒，當(dāng)他們聽說一個宏偉的變革計劃（譬如引進(jìn)全面質(zhì)量管理機制）時，他們可能會口頭應(yīng)付照辦，實際上將變革的計劃束之高閣，繼續(xù)按過去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。企業(yè)的變革要靠人來推動，僅僅制訂了計劃、指定了負(fù)