【正文】 全第一、用戶至上、團(tuán)結(jié)一致”的理念，為把鏟車(chē)班建設(shè)得更好努力奮斗，在為礦山建設(shè)中，將以更新、更高的目標(biāo)，創(chuàng)出永遠(yuǎn)的佳績(jī)。無(wú)論是提高人員素質(zhì)，落實(shí)上級(jí)精神，還是增加生產(chǎn)效益，都要通過(guò)班組去組織落實(shí)實(shí)施。班組作為企業(yè)機(jī)體中的“細(xì)胞”，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最前沿的作業(yè)單位，是企業(yè)全部活動(dòng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者。只有加強(qiáng)班組基礎(chǔ)建設(shè)，運(yùn)用科學(xué)的、現(xiàn)代化的管理方法和手段，對(duì)班組進(jìn)行有效管理，才能逐步促使班組管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，充分調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提高班組的戰(zhàn)斗力，只有搞好班組建設(shè)，加強(qiáng)全面管理，企業(yè)才能興旺發(fā)達(dá)，更上一層樓。當(dāng)前，我們企業(yè)隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展步伐。二是生產(chǎn)組織嚴(yán)密性不夠，影響生產(chǎn)的事故頻繁，出工不出力、窩工現(xiàn)象仍然存在，分配機(jī)制不活，職工主動(dòng)干活的積極性不高；三是班組成員相互溝通不多，內(nèi)部關(guān)系不是十分團(tuán)結(jié)；四是班組成員不學(xué)習(xí)、不研究，勞動(dòng)技能不高；五是經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)，丟失、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，設(shè)備維護(hù)差，損壞嚴(yán)重；等等這些現(xiàn)象的存在，嚴(yán)重影響了我們企業(yè)的發(fā)展。正因?yàn)檫@些因素的存在，導(dǎo)致班組戰(zhàn)斗力進(jìn)步不大，勞動(dòng)效率不高。一是抓班組長(zhǎng)的表率作用。在班組建設(shè)中表率是指班組長(zhǎng)的“自治”行為，在班組工作中做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長(zhǎng)是否合格的基本標(biāo)準(zhǔn)。班組長(zhǎng)的這種“自治”不能只體現(xiàn)在工作上，在思想上和生活中都應(yīng)如此。班組長(zhǎng)工作上一直沖鋒在前、為職工做了表率，可下班后在生活中整天喝酒、玩牌、打麻將，不務(wù)正業(yè)，勢(shì)必造成壞的影響。在這方面班組長(zhǎng)必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高“自治”能力。二是抓班務(wù)公開(kāi)。只有公開(kāi)才能公正、公平，才能吸引大家參與。在獎(jiǎng)懲分配上，組員發(fā)現(xiàn)自己的獎(jiǎng)金少了，別人的獎(jiǎng)金多了，而又不知道獎(jiǎng)懲分配的依據(jù)和理由，如果他去班組長(zhǎng)處問(wèn)明白了則無(wú)事，如果考慮為不影響與班組長(zhǎng)的關(guān)系而沒(méi)有去詢(xún)問(wèn)，他的思想上已埋有隱患，這也是一條“重大危險(xiǎn)源”，日積月累必將影響職工隊(duì)伍穩(wěn)定。三抓責(zé)任清楚。在班組管理工作中不將責(zé)任落實(shí)到人頭，落實(shí)到個(gè)人，班組管理將是“一鍋粥”，會(huì)造成職工思想渙散，戰(zhàn)斗力差。我們的有效方法是制定嚴(yán)格全面的崗位責(zé)任制以及切實(shí)可行的考核措施。獎(jiǎng)罰不分明是班組管理的大忌。干得好的就獎(jiǎng)，干得賴(lài)就罰，絕不含糊。歷史積累的成功經(jīng)驗(yàn)和反面例子都很多。組員敏感而又擔(dān)心的不是獎(jiǎng)罰幅度的大小，而是看能不能一碗水端平。民主管理是職工為班組和企業(yè)健康發(fā)展、增長(zhǎng)效益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的重要渠道。有智慧的班組長(zhǎng)總是想辦法變阻塞為疏導(dǎo)，吸引員工參與班組管理。相反，如果班組長(zhǎng)在日常管理工作中，不民主、不聽(tīng)取別人意見(jiàn)，一意孤行，他就一定要犯錯(cuò)誤或走彎路，班組搞不好他也一定走不遠(yuǎn)。員工沒(méi)有后顧之憂才能安心工作，在工作中才能減少事故的發(fā)生。七抓日常檢查。不會(huì)檢查是班組長(zhǎng)的嚴(yán)重失職，因?yàn)椴恢贾孟氯サ墓ぷ髂懿荒馨雌谕瓿珊头答?，需要班組長(zhǎng)去做大量的協(xié)調(diào)工作，若是一說(shuō)了之，事后不聞不問(wèn)，常此以往組員就會(huì)把班組長(zhǎng)的話當(dāng)成耳旁風(fēng)，班組長(zhǎng)管理就會(huì)失去威嚴(yán)?，F(xiàn)在我們的班組長(zhǎng)不但善于檢查，而且勤于檢查、勤于督促。成功的班組長(zhǎng)應(yīng)是勤記錄、善分析、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的模范。九抓大膽創(chuàng)新。班組長(zhǎng)要帶領(lǐng)全班發(fā)揮最大的職能作用，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要銳意進(jìn)取，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，才能使自己所在的班組生機(jī)蓬勃，勇往直前，長(zhǎng)久立于不敗之地。搞好建設(shè)班組是企業(yè)發(fā)展的必由之路，唯有抓實(shí)抓細(xì)，強(qiáng)勢(shì)灌輸，創(chuàng)新探索，安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)大堤才會(huì)牢不可破，企業(yè)才會(huì)最終實(shí)現(xiàn)和諧健康的發(fā)展目標(biāo)。班組作為最基層的組織單元，是企業(yè)每一項(xiàng)具體工作的落腳點(diǎn)。如果把企業(yè)比作“大廈”，班組就如同一個(gè)個(gè)“基石”，承載著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理落實(shí)和文化落地。然而，由于企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，班組擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)使命不盡相同，班組建設(shè)工作必須在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新。雖然企業(yè)重組的腳跟尚未站穩(wěn)，但市場(chǎng)全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)已咄咄逼人，技術(shù)產(chǎn)品換代升級(jí)速度加快，三網(wǎng)融合在政策的強(qiáng)力推動(dòng)下也進(jìn)入了試點(diǎn)實(shí)施階段，1電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)同時(shí)面臨著異制替代和多元競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。所以，企業(yè)推進(jìn)班組建設(shè)工作必須緊貼形勢(shì)要求，立足自身發(fā)展實(shí)際，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展同向、同步。為此，當(dāng)前環(huán)境下鐵通公司加強(qiáng)班組建設(shè)，應(yīng)立足于協(xié)同背景和自身實(shí)際，以提升凝聚力為出發(fā)點(diǎn)，以提升執(zhí)行力為側(cè)重點(diǎn)，以提升創(chuàng)造力為突破點(diǎn)，努力改善基層員工的工作、生活條件，切實(shí)建立科學(xué)有效、易于操作的制度流程，著力培育業(yè)務(wù)精通、善于管理的班組長(zhǎng)隊(duì)伍，深度打造激情煥發(fā)、高效執(zhí)行的基層團(tuán)隊(duì)，探索推進(jìn)中國(guó)移動(dòng)“正德厚生、臻于至善”的核心價(jià)值觀在基層班組的落地，引導(dǎo)廣大基層員工積極在協(xié)同背景下乘勢(shì)而為，主動(dòng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新作為，自覺(jué)在創(chuàng)業(yè)中奮發(fā)有為。從一般的管理思維考慮，班組管理規(guī)范必須有健全的制度體系、完善的過(guò)程監(jiān)督、嚴(yán)格的考核手段等作支撐。所以，班組管理規(guī)范并非多多益善，更重要的是科學(xué)、實(shí)用、簡(jiǎn)明、易行。扁平化的組織架構(gòu)。精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)部門(mén)，將人員充實(shí)到一線，提升班組整體素質(zhì)和執(zhí)行能力。按照不同類(lèi)型班組的職能和工作量，合理設(shè)置崗位定編，規(guī)范職名序列，分解崗位職責(zé)，詳細(xì)制訂崗位說(shuō)明書(shū)。簡(jiǎn)明化的制度流程。要在日常形成務(wù)實(shí)的管理作風(fēng)，杜絕對(duì)上級(jí)管理要求不假思索地原文照轉(zhuǎn)，作為上級(jí)管理者要真正能吃透上情、摸清下情，有針對(duì)性地提出落實(shí)意見(jiàn)，并經(jīng)常深入一線進(jìn)行面對(duì)面幫教指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)落實(shí)重點(diǎn)，掃除執(zhí)行“盲區(qū)”。信息化的管理工具雖然在電信企業(yè)班組并不陌生，但主要集中在業(yè)務(wù)層面，且版本較多、相互不銜接，缺乏界面統(tǒng)一、綜合各方面管理要求的信息化運(yùn)用集成。另一方面，積極填補(bǔ)員工管理、績(jī)效生成、業(yè)務(wù)報(bào)批、文化互動(dòng)等方面的空白，讓班組徹底從手工管理中解脫出來(lái)，以信息化助推班組管理現(xiàn)代化。合理設(shè)置班組KPI指標(biāo)體系，尤其將企業(yè)需要重點(diǎn)控制的指標(biāo)進(jìn)行量化考核，以此引導(dǎo)班組自我管理，確保重點(diǎn)工作落實(shí)。秉持人本建設(shè)理念，構(gòu)筑員工與企業(yè)共同發(fā)展的互動(dòng)格局人是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭資源，若不能抓住以人為本的核心，充分調(diào)動(dòng)起廣大基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，任何形式的班組建設(shè)都終將是不成功的。一是將企業(yè)增效與員工個(gè)人增收相結(jié)合，建立真正“向一線傾斜、按業(yè)績(jī)分配、隨企業(yè)效益狀況上下浮動(dòng)”的薪酬管理體系。二是將企業(yè)發(fā)展與員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。三是尊重員工在班組建設(shè)中的主體地位。所以，班組建設(shè)一定要抓住員工這些正常的心理需求，讓員工自發(fā)地參與到班組建設(shè)中來(lái)。尤其可能給被重組企業(yè)的員工帶來(lái)前所未有的觀念沖擊，并產(chǎn)生嚴(yán)重的心理失衡問(wèn)題，主要表現(xiàn)為價(jià)值觀的扭曲、思想渙散、精神不振、不思進(jìn)取等現(xiàn)象。中國(guó)移動(dòng)鐵通河南分公司采取的方式是，以“互動(dòng)式家園文化”建設(shè)為主題，以塑造員工歸屬感、平衡感、幸福感為切入，通過(guò)豐富文化活動(dòng)的形式，讓廣大基層員工充分體驗(yàn)到家園文化的快樂(lè)工作氛圍、相互關(guān)愛(ài)氛圍、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)氛圍和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)氛圍，從而在思想和行為上能夠主動(dòng)融入中國(guó)移動(dòng)大家庭，自覺(jué)接受“正德厚生、臻于至善”的核心價(jià)值觀。（原載于2010年9月9日《人民郵電》報(bào)）第四篇：班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)交流山西煤業(yè)有限公司