【正文】 ，而且一直在鳳凰做主持人的同時(shí)，也在從事品牌策劃工作。2004年12月，吳強(qiáng)從金蝶離職后立刻到用友擔(dān)任副總裁，分管國際業(yè)務(wù)。結(jié)果吳強(qiáng)這種無視法律的行為激怒了金蝶，成為了被告，被深圳仲裁委員裁決違背競業(yè)限制承諾。吳強(qiáng)只好從2005年4月份賦閑在家，另做打算。薪水低：應(yīng)該首先考慮同現(xiàn)在的老板談判，爭取更高薪水。人際關(guān)系差：如果是自己的原因，應(yīng)該考慮改變自己的行為，而不是輕率跳槽。他自稱，計(jì)劃兩年內(nèi)還清按揭月供的貸款本息460萬。多吃多占、損公肥私出賣情報(bào)、收受回扣可口可樂公司全球總部的秘書喬亞現(xiàn)在，41歲的威廉姆斯已經(jīng)從可口可樂公司的全球品牌經(jīng)理，淪落為了階下囚。威廉姆斯本打算以150萬美元的高價(jià)把它賣給公司的死對頭———世界上第二大可樂生產(chǎn)商百事公司。迪姆松，和來自喬治亞洲的41歲的艾德蒙德涉嫌偷竊可口可樂商業(yè)機(jī)密的兩個被告迪姆松和杜黑尼，在美國聯(lián)邦法庭承認(rèn)控罪，他們將可能被判監(jiān)禁10年和罰款25萬美元。（二）員工忠誠度下降的原因個人層面（1）個人態(tài)度和技能所有重視服務(wù)的公司都極為重視服務(wù)的起點(diǎn)——員工的選擇。重視服務(wù)的公司會用各種方式試探和選擇合適的員工：海航選擇空服人員的標(biāo)準(zhǔn)是“慈善”。Schindlerhof找的是“把服務(wù)當(dāng)作快樂的人”。國外越來越多的公司開始流行根據(jù)一個人的價(jià)值觀/生活風(fēng)格選擇員工。我的一個中科院研究文化和心理學(xué)的教授朋友說，一個人的價(jià)值觀基本上在學(xué)校就已經(jīng)形成，之后幾乎無法改變?！盁o敵服務(wù)公司”故意強(qiáng)調(diào)自己公司工作的負(fù)面（臟、累、要求極高等），以期把不適合的人嚇走，而只留下那些以“苦”為“樂”的人。每個推薦成功（標(biāo)準(zhǔn)：新員工能過試用期）的老員工可以得到數(shù)千元的獎勵。重要的是，找到你自己的標(biāo)準(zhǔn)和做法，從眾多的應(yīng)聘者中篩選適合你的員工。你會碰上四類人： 素質(zhì)/態(tài)度好，能力/技能也高的人。素質(zhì)/態(tài)度不好，能力/技能也不高的人。問題是如何在第三、第四類中做抉擇：素質(zhì)/態(tài)度很好，但能力/技能（暫時(shí)）不高。我（和所有信奉服務(wù)至上的人）的忠告是：不要第四種人，哪怕是你從他身上短時(shí)間內(nèi)能掙錢！做人、做事第一重要的是態(tài)度。（2）對家庭的責(zé)任（3）工作參與度（4）工作中的情感體驗(yàn)（5）工作自主權(quán)（6）領(lǐng)導(dǎo)觀念企業(yè)層面（1）招聘制度不合理（2）薪酬整體水平太低，分配制度不合理通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做?！蔽镔|(zhì)刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應(yīng)該充分重視這一點(diǎn)。按照這個評估體系，摩托羅拉對員工進(jìn)行了公平、公開、公正的績效考核。在格力公司，一線工人收入高于普通白領(lǐng)。格力公司認(rèn)為，藍(lán)領(lǐng)工人是質(zhì)量控制的關(guān)鍵人物。每年來到格力的大學(xué)生必須在車間裝配線上工作三個月干活，這就使得他們對藍(lán)領(lǐng)工人的實(shí)際工作狀況有一個切身的體會。聯(lián)想公司不重學(xué)歷重能力，不重資歷重業(yè)績。聯(lián)想大的事業(yè)部有300多員工，其薪酬制度就是按照個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)來決定。（3）人職不匹配（4）扭曲的企業(yè)文化（5）沒有員工的職業(yè)生涯規(guī)劃（6）工作壓力案例:百度裁員與企業(yè)忠誠度2006年7月10日，百度做出了該公司成立以來的首次裁員活動，犧牲者是該公司企業(yè)軟件事業(yè)部的40多名員工。從通知開會到宣布裁員結(jié)果，再到辦理裁員交接手續(xù)，一共只有4個小時(shí)。由于百度被裁員工與人力資源部的對話錄音被曝光，一些細(xì)節(jié)得以披露，百度立刻身陷“侮辱員工”這一道德漩渦。這一看似有些荒唐的事情，怎么也不該發(fā)生在百度身上。從月薪7000元到600元，對一個員工的“定價(jià)”存在如此巨大的落差，只會讓我們得出兩種可能的判斷：要么是百度人力資源的水平太低，當(dāng)初看走了眼；要么就是百度故意擺出一個不可能被人接受的合同，從而找借口逼迫對方被裁。此時(shí)此刻，大批的網(wǎng)民和百度的一些員工早已將百度與“人走茶涼”、“過河拆橋”、“兔死狗烹”、“鳥盡弓藏”這些貶義詞聯(lián)系在一起，百度的聲譽(yù)已經(jīng)降到了歷史低點(diǎn)。指一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，即對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定組織中員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。就是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析、評價(jià)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程?！敦?cái)富》的專欄作家托馬斯?斯蒂文曾指出，一個顧客是忠誠還是背叛都是由在你公司遭遇的一系列總和決定的。因此培養(yǎng)員工的忠誠度講大大激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。位于北卡羅來納州夏洛特的日落高爾夫球場，PGA高爾夫總監(jiān)德爾?拉特克利夫采取向教練和球童支付每小時(shí)工資以及根據(jù)會員的滿意來支付一定獎金的做法?？偹苤?，所有的資源中，人力資源是最具有活力的，因?yàn)閱T工是聯(lián)系顧客與俱樂部的橋梁，科學(xué)地使用人力資源能幫助俱樂部贏得競爭優(yōu)勢。人事培養(yǎng)雖然需要讓俱樂部 話費(fèi)時(shí)間和金錢，但大多數(shù)的情況這對未來是一個很好的投資。通過提升員工的資質(zhì)能力，讓優(yōu)秀員工得到內(nèi)部的提拔，長期留在俱樂部中工作。成長的公司，位置自然比較多、不但夠分配，人才也愿意來。二、主管必須以身作則這種連鎖反應(yīng)也能夠解釋為什么小公司比較容易受到“不忠誠”之害，原因即在于，通常大家對小公司的信心不足。在理念及制度面，英特爾的Mentor(明導(dǎo))制值得推薦。剛進(jìn)來的年輕員工，其實(shí)抱怨最多。一度盛行的“分紅配股”，為科技企業(yè)發(fā)展打下了人才基礎(chǔ)。三、團(tuán)隊(duì)必須彼此承諾制度和理念是看不見的，但員工會從主管身上觀察，包括主管的反應(yīng)、做事和對待部屬的方式。”高度承諾，是忠誠度上升的開始?！澳囊粋€路口該轉(zhuǎn)彎？”“哪一種錢該花？”領(lǐng)導(dǎo)者最后必須承擔(dān)下所有風(fēng)險(xiǎn)，“在不確定的時(shí)候，做出正確的決定。碰過各種狀況、挫折和危機(jī)后，一個成熟的主管會給每個人的不同優(yōu)點(diǎn)，來補(bǔ)強(qiáng)不足之處，比如一個事業(yè)群的主管若是屬于沖刺型，他就會安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開，他還是希望可以保持有好的關(guān)系。也就是說，組織忠誠不再傾向于是對未來留職行為的預(yù)測，而是對現(xiàn)在在職行為效果的預(yù)測。影響員工忠誠度的因素企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，首先做好影響企業(yè)忠誠度的分析工作，這樣才能有效建立培養(yǎng)忠誠度的體系。如果企業(yè)沒有做好工作分析的工作或在工作設(shè)計(jì)上沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致工作重疊、職責(zé)混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對工作及工作所帶來的外在都失去了動力，也就逐步丟掉其忠誠度。所謂員工關(guān)系管理[/url]，是指與員工在組織中的職位變動有關(guān)的人力資源管理活動，包括晉升、調(diào)動、降職、辭職、辭退