【正文】 本持平的。而肯德基卻少有如此價格反復(fù)，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。（三）渠道策略攻占大城市，準(zhǔn)確選址飲食業(yè)則要先攻占大城市，再擴(kuò)散到中小城市。開發(fā)中國市場，不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。最為關(guān)鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點(diǎn)，肯德基通過全面、深入的市場調(diào)查，確認(rèn)進(jìn)入中國市場，必須以大城市作為目標(biāo)市場：用100%的精力進(jìn)攻北京，然后是上海、杭州等。2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量，沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，肯德基依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。在本地招兵買馬——設(shè)立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地。充分利用媒介資源肯德基產(chǎn)品上市以及推廣的視覺宣傳活動主要鎖定在平面廣告宣傳和媒體廣告宣傳上，情感融入是肯德基電視廣告宣傳在中國能夠深入人心?？系禄擅畹貙⑶楦斜憩F(xiàn)融入產(chǎn)品宣傳，將親情、愛情、友情與產(chǎn)品牽線，將產(chǎn)品的特色融于簡潔的系列故事情節(jié)中，讓人留下美好的記憶?？系禄扇〉拇黉N策略主要有廣告策略、人員推廣與營業(yè)推廣策略、公共關(guān)系策略。這顯然是一個超級“本土化”的口號，幾乎所有中國人在中學(xué)時代都學(xué)過毛澤東的《沁園春肯德基通過這一策略不僅準(zhǔn)確地表達(dá)出品牌定位，而且獲得了中國消費(fèi)者的共鳴人員推廣與營業(yè)推廣策略與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。營業(yè)推廣時能夠迅速的刺激需求、鼓勵購買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關(guān)系以外的促銷活動。元旦開始，全國的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈一個喜羊羊玩具。公共關(guān)系策略公共關(guān)系是指企業(yè)為搞好與公眾的關(guān)系而采用的策略和技術(shù)。（1）、積極參與慈善活動。玉樹震災(zāi)后，中國肯德基緊急向玉樹災(zāi)區(qū)捐助200萬元，幫助災(zāi)區(qū)人民渡過難關(guān)。（2）、搞好與社區(qū)政府的關(guān)系。與此同時肯德基還向全國近20萬名員工進(jìn)行宣傳，從小事做起，愛護(hù)環(huán)境，節(jié)約能源，關(guān)愛我們共同的地球家園。肯德基為員工提供養(yǎng)老保險，大病保險及失業(yè)保險和雇主責(zé)任險。我國自實行改革開放以來，跨國公司的影響幾乎滲透到了經(jīng)濟(jì)生活的各個領(lǐng)域。研究跨國公司的激勵機(jī)制，探索其成功之道，對比我國企業(yè)激勵機(jī)制在借鑒其成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情，走出一條適合我國企業(yè)發(fā)展的道路。Gamble），簡稱Pamp。最初由蠟燭生產(chǎn)商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。寶潔公司在全球所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。8月22日，兩方各出資3，正式確立合作關(guān)系，并于10月31日簽訂合伙契約。1850“星月爭輝”標(biāo)志在19世紀(jì)50年代成為公司非正式的商標(biāo)。1859在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發(fā)展為八十人。1882 寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。1885 Pamp。1886 Ivorydale工廠投產(chǎn)，工廠的設(shè)計融合了當(dāng)時最先進(jìn)的技術(shù)，并同時注重員工工作環(huán)境的舒適，這在當(dāng)時是很罕見的。極具創(chuàng)意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費(fèi)者認(rèn)識寶潔產(chǎn)品，對寶潔香皂的需求日益增長。1911寶潔推出首創(chuàng)的純植物性烘焙油Crisco。公司于是贊助播出更多的“肥皂劇”。1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發(fā)香波，開始進(jìn)軍洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場。1939電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉(zhuǎn)播的棒球比賽過程中播出。1945年。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。19451980 嶄新的領(lǐng)域迅猛的發(fā)展。公司又購買了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成藥制造商。1990寶潔購買Shulton39。1991年寶潔公司(Pamp。1992寶潔重新推出原RichardsonVicks公司的PanteneProV(潘婷)品牌。1993寶潔銷售額超過300億美元。在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。公司開始采用四個地域性機(jī)構(gòu)來管理全球生意。1997寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴(kuò)展其婦女衛(wèi)生用品市場。2000雷富禮先生當(dāng)選為公司總裁兼首席執(zhí)行官。美國FDA通過了防治骨質(zhì)疏松癥的新藥Actonel。伊卡露是全球染發(fā)、護(hù)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)品牌，年銷售額達(dá)16億美元。事實上寶潔在消費(fèi)者市場研究方面始終處于領(lǐng)先地位。寶潔每年要通過各種市場調(diào)研工具和技術(shù)與全球多達(dá)700萬消費(fèi)者進(jìn)行交流，通過入戶訪問，舉辦消費(fèi)者座談會(Focus Group)問卷調(diào)查，跟蹤調(diào)查系統(tǒng)，消費(fèi)者信件及電話等措施，建立起龐大的消費(fèi)者信息庫，及時捕捉消費(fèi)者的意見。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。之后又歷時數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。只有消費(fèi)者表示出對該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時，它才將新產(chǎn)品推銷到全國市場上。2）產(chǎn)品多品牌營銷（多品牌，生產(chǎn)廠家可以占用更多的零售貨架位置。）（1）知識營銷每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。（例如，佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護(hù)牙理念；“舒膚佳”與中華醫(yī)學(xué)會推廣健康、殺菌、護(hù)膚”的理念；洗發(fā)水的“去屑、健康、柔順”理念等。）（2）差異化營銷追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。（洗發(fā)品牌：海飛絲宣揚(yáng)的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”；飄柔突出“飄逸柔順”；潘婷則強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”；“沙宣”是專業(yè)美發(fā)；“伊卡露”則注重草本精華）（3）準(zhǔn)確命名樹立品牌深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費(fèi)者認(rèn)知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進(jìn)顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費(fèi)用。準(zhǔn)確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點(diǎn)和要塑造的品牌形象以及消費(fèi)定位，提升了品牌的形象。shoulders）、沙宣（sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）等。該品牌被推向市場后，品牌經(jīng)理的責(zé)任是：制定產(chǎn)品開發(fā)計劃并組織實施，確定產(chǎn)品的經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略，編制營銷計劃和進(jìn)行營銷的預(yù)測，品牌推廣，與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究促銷方案激勵推銷人員和經(jīng)銷商對該品牌產(chǎn)品的支援，不斷收集有關(guān)該品牌的資訊，發(fā)起對產(chǎn)品的不斷改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場需求等等。傳統(tǒng)的職能形式的營銷，使得公司各職能部門競相爭取預(yù)算，而不對新產(chǎn)品的總體運(yùn)營負(fù)責(zé)，公司內(nèi)部聚集資源來支持新產(chǎn)品品牌成本非常大。而寶潔的品牌經(jīng)理制度是一種矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，一個產(chǎn)品經(jīng)理只對一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就如同一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”。并且寶潔的各個品牌在內(nèi)部是獨(dú)立核算的，公司鼓勵各個品牌間進(jìn)行競爭，當(dāng)然這種競爭是以相當(dāng)科學(xué)的市場細(xì)分為前提的。(Price)（1）撇脂定價1988年，寶潔剛進(jìn)入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策