【正文】 吉（以下簡稱紅罐王老吉），突然成為央視廣告的座上常客，銷售一片紅火。直到2003年，紅罐王老吉飲料的銷售才突破激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增到6億多元，04年則一舉突破10億元！二、王老吉服務(wù)品牌定位做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。僅僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。在研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發(fā)生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發(fā)明者，研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認知進行了研究，于是，王老吉的“涼茶始祖”身份，神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”這一定位。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠，永遠相伴”其實是一個較模糊的概念，企業(yè)無法回答王老吉是什么，消費者更無法回答。其廣告語“怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到?jīng)霾柰趵霞?，從而?dǎo)致購買。在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”。一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人們都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。四、王老吉服務(wù)渠道營銷 在銷售渠道上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍海。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在一些地區(qū)，王老吉還選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關(guān)營銷。2004年8月，王老吉涼茶進入了善于創(chuàng)新和本土化的肯德基店，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推進“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃。投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。在提升銷售的同時，餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?。其中，中國飲料業(yè)巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內(nèi)單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業(yè)精神。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“捐款就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網(wǎng)絡(luò)口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心目中豎立起來。做為中國第一飲料的王老吉的營銷策略也同樣值得學(xué)習(xí)。第二篇：服務(wù)營銷的案例分析里茲卡爾頓飯店：怎樣超過客人的期望1．里茲一卡爾頓飯店怎樣估計回頭客的期望的？2里茲一卡爾頓飯店的回頭客信息系統(tǒng)中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在哪里？3．你認為里茲一卡爾頓飯店的經(jīng)驗在其他服務(wù)行業(yè)能推廣嗎？案例分析：。這樣就支持了更多的個性化服務(wù)。那家飯店將信息用?？驼J定和偏好報告的形式傳給服務(wù)人員。這樣就會達到回頭客的期望。而且使顧客覺得自己很重要，獲得了一定的滿足感。錢怡在處理問題顧客的時候主要是從顧客的角度出發(fā)來考慮問題。服務(wù)機構(gòu)要處理好問題顧客并使他們獲得良好的感知，一是要提高警惕，要認識到顧客不是個個都愿意配合、愿意合作的。那么一旦遇到問題顧客就會手足無措或就會做出不冷靜的行為。三是多表揚與服務(wù)機構(gòu)配合良好和遵守公共規(guī)范顧客，以教育問題顧客。，錢怡考慮到要讓這部分乘客也得到滿意的服務(wù)，就得和他們交流，于是學(xué)啞語。奧美廣告公司的用才之道奧美是世界著名的廣告公司，比起同業(yè)的公司，奧美始終對于那些有工作經(jīng)驗但無做廣告背景的新人十分看重，因為這類新人可以很快地進入工作狀況，并且承受壓力和挫折的能力比較強。對新人而言，奧美非常在意對方加入廣告業(yè)的決心。當(dāng)然，這一切都是通過奧美獨特的育才和辭才機制來實施的。奧美認為：雇傭巨人，奧美才成為強大的公司，反之則會變成侏儒公司。當(dāng)然，組織和人一樣也會犯錯誤，無論是在用人或培育人才方面，奧美過去也做了不少錯誤的判斷和決定。但這些挫折并未阻撓奧美多年來不變的決心，矢志不移地營造一個具有學(xué)習(xí)與成長能力的組織。為此，奧美多年來的訓(xùn)練預(yù)算一直沒有刪減。雖說企業(yè)可以提供學(xué)習(xí)的環(huán)境，奧美的創(chuàng)業(yè)人大衛(wèi)?奧格威也以教學(xué)醫(yī)院自詡。如果一起工作的伙伴，包括位居高階的主管們都能示范活到老、學(xué)到老，身體力行的精神，那么無論何種部門都會感受到不斷進步的氣息，員工們想懶惰都很困難。在辭才之前，奧美大多給予員工適當(dāng)時間緩沖，甚至還會提供不同的機會，調(diào)離原職或給予嶄新的挑戰(zhàn)。在這一切之上，奧美認為，更為重要的是創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。奧美希望在接下來的幾年中，不斷完善人才培育的方式，使之愈來愈多，組織學(xué)習(xí)能力愈來愈強，使公司中沖鋒陷陣的員工，個個都是巨人。新人一般受心理定勢的約束比較小，創(chuàng)新的機會和能力比較強。而且新人的新奇感較強，一般能接受挑戰(zhàn)，從事有難度的工作，承受壓力和挫折的能力較強。首先從培訓(xùn)對象看，它將新人和正在工作的奧美人分開培訓(xùn)。對于“老人”,奧美則相當(dāng)重視如何塑造充滿挑戰(zhàn)、創(chuàng)新和自由的工作氣氛，希望使他們不僅擁有現(xiàn)在，而且也能預(yù)見未來。其次，培訓(xùn)內(nèi)容比較豐富。，奧美多年來不變的決心并沒受這些挫折的阻撓。不斷地學(xué)習(xí)進步。要有創(chuàng)新能力。有道德。2．試分析市場細分(或目標市場)與“空中巴士”計劃的關(guān)系。（1）供不應(yīng)求時的需求調(diào)節(jié)。服務(wù)供不應(yīng)求時的需求調(diào)節(jié)策略包括市場營銷及生產(chǎn)管理手段，主要是：發(fā)揮最優(yōu)服務(wù)供給能力，滿足與這個能力相稱的服務(wù)需求；將未能滿足的服務(wù)需求轉(zhuǎn)移到服務(wù)需求較低的時期；用提高定價或減少價格優(yōu)惠等辦法平抑部分需求。服務(wù)供過于求，是指服務(wù)需求低于服務(wù)機構(gòu)的最優(yōu)服務(wù)供給能力。服務(wù)創(chuàng)新可以刺激服務(wù)需求。供不應(yīng)求時的供給調(diào)節(jié)策略，主要是提高最優(yōu)服務(wù)供給能力，使之接近服務(wù)需求。（4）供過于求時的供給調(diào)節(jié)供過于求時的供給調(diào)節(jié)策略，主要是利用現(xiàn)有的服務(wù)系統(tǒng)及能力：調(diào)整供給結(jié)構(gòu)，減少或停止那些不能適應(yīng)顧客需求的服務(wù)及相應(yīng)的服務(wù)資源投入；利用現(xiàn)有的服務(wù)系統(tǒng)及能力，開展服務(wù)創(chuàng)新，增加有需求的服務(wù)，提高各種服務(wù)資源的使用率；開展服務(wù)調(diào)研，調(diào)整服務(wù)質(zhì)量標準，加強顧客導(dǎo)向標準的執(zhí)行，以吸引更多的顧客，提升對服務(wù)的需求；開展服務(wù)培訓(xùn)，增強服務(wù)理念和改善人員的素質(zhì)，提供更高質(zhì)量的服務(wù)吸引新顧客，提高服務(wù)人員和設(shè)施的使用率。所以就針對商務(wù)旅客的特點進行了自己的服務(wù)創(chuàng)新。為滿足商務(wù)旅客的需求，各航空公司動足了腦筋。東航特意開辟了專用值機柜臺、候機區(qū)與登機通道，簡化乘機手續(xù)，保證他們短短20分鐘踏上飛機。航空公司便提供電話訂票、網(wǎng)上訂票，旅客趕到機場，只要報個編號便行。上航在清晨航班的商務(wù)般增加了早茶稀飯，使服務(wù)更貼心。市場細分是“空中巴士”計劃的基礎(chǔ)。都是針對人員做出的一些調(diào)整措施。此外，還提供日本式的浴衣和既有淋浴器也有浴盆的浴室，以適合日本人的習(xí)慣。日本人喜歡打高爾夫球，尤其喜歡參加著名高爾夫球俱樂部舉辦的培訓(xùn)，飯店盡量為他們安排。提供特別服務(wù)。比如，日本客人生病或需要醫(yī)務(wù)人員的護理；有些帶孩子的游客要到城里去宵夜，需要找人看護孩子等。這些都體現(xiàn)了服務(wù)營銷組合中“過程”這個要素。簡．卡爾森與北歐航空公司1．試評價卡爾森為貫徹其服務(wù)理念而采取的組織措施。3．卡爾森為什么要組織主題為“愛在空中”的迪斯科音樂演出?案例分析：：“做世界上為商務(wù)常旅客服務(wù)得最好的航空公司。這種做法是很有創(chuàng)意的，而且很有膽略。管理人員為直接與顧客接觸的人員提供服務(wù)和支持，這就使得他們的工作能順利展開。：“按我的經(jīng)驗，人生有兩大激勵：一是擔(dān)憂，一是熱愛。憂心忡忡的人很難突破他們的能力限制，因為他們不敢再經(jīng)受風(fēng)險。這種思想把激勵人的因素劃分為兩種：讓人擔(dān)憂，讓人熱愛。而讓人熱愛的激勵方法可以調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的潛質(zhì)，是最好的激勵方法。通過這種藝術(shù)的方式可以讓其服務(wù)的理念深入人心，是其服務(wù)理念的一種展示與宣傳。如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，現(xiàn)已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個核心競爭力。（二）企業(yè)文化如家愿景：成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者！如家理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛 獻給每一位賓客和同事。經(jīng)營理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛給每一位賓客和同事。如家酒店連鎖的目標是為顧客提供快捷簡便、標準化、一致性的服務(wù)。二、市場環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析 國務(wù)院于2009年12月1日發(fā)布41號文件《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》。在經(jīng)濟全面復(fù)蘇的新一年，這無異與給以如家為代表的經(jīng)濟型酒店一針強心劑。美國次貸危機在反復(fù)中終于演變成世界性的金融危機，使得世界各國經(jīng)濟增速普遍下滑，主要經(jīng)濟體在衰退的邊緣苦苦掙扎。雖然新的經(jīng)濟形勢使得國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但是在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)濟形勢也使得國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店遇到了變革創(chuàng)新的發(fā)展契機。商務(wù)活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的、相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經(jīng)濟型酒店，特別是一些比較有特色的經(jīng)濟型酒店。在美國，60%的酒店是經(jīng)濟型酒店，但是在中國，這個數(shù)字僅為5%。在激烈的市場競爭中，急躁冒進、簡單復(fù)制的經(jīng)濟型酒店必輸無疑。而這兩者都要建立在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上。（二）微觀環(huán)境分析 主要是飯店業(yè)的高低兩端：即以四五星級為代表的高級酒店和以只提供簡單住宿為主的社會旅館。但有兩個因素要引起注意：一是隨著經(jīng)濟發(fā)展，人們的生活水平提高，會有一部分客源流向高星級酒店；另一個是高星級酒店的價格競爭策略，會削弱經(jīng)濟型酒店的競爭能力，影響到經(jīng)濟型酒店的消費市場。隨著我國經(jīng)濟體制和政治體制的進一步改革，更多的政府招待所會真正進入市場經(jīng)濟的運行軌道。從長遠發(fā)展看，一種屬于經(jīng)濟型酒店類型的旅館汽車旅館將快速發(fā)展，這將是未來一個巨大的潛在進入者。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的三大支柱之一，主要解決人們出行的住宿問題，屬于人們出行的必要構(gòu)件。與顧客的消費愿望、支付能力的大小以及對經(jīng)濟型酒店價格的敏感程度有關(guān)。目前經(jīng)濟型酒店之間的競爭主要是價格競爭，這也是目前整個行業(yè)經(jīng)營不理想的主要原因。還有一些經(jīng)濟型酒店不以市場效益為出發(fā)點，如一些政府招待所，這影響到經(jīng)濟型酒店正常市場價格的形成。（二）劣勢(Weakness)入住率的優(yōu)勢在減弱（三）機遇(Opportunity)、做四、五星標準的酒店； （追隨者）的能力，可繼續(xù)快速擴張到其他區(qū)域，擴大市場份額； 。（五）SO戰(zhàn)略，拓寬市場，為企業(yè)積累資本 ，降低營運成本（六）ST戰(zhàn)略，投入到店面、后向一體化、加強成本節(jié)約、進行技術(shù)改進等措施加以調(diào)整。拓展新的城市。增加產(chǎn)品開發(fā)。，提高企業(yè)特點。四、目標市場分析（一）市場細分，路牌指引，他人介紹等方式，在沒有和酒店簽訂各種訂房 協(xié)議，也沒有如家會員卡的情況下，以前臺門市價或前臺人員權(quán)限價入住的客人?！刂嘎眯猩鐖F隊，5間成團，16免1，必須同來同走。，會展公司，中介來預(yù)訂，參加各類展覽會或內(nèi)部培訓(xùn)會，一次訂 房5間以上的團體客人。不作辦公用房。，鐘點房價格的客人。五、競爭戰(zhàn)略（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)濟型酒店第一要務(wù)就是把價格降下來，達到“經(jīng)濟”的標準。降低物業(yè)成本，同時發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢傳統(tǒng)的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營。星級酒店的建設(shè)一般要 2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個月就能開業(yè)。為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，如家把每家分店的客房數(shù)定在 120間左右，同時盡可能地減少其他設(shè)施占用的空間：不設(shè)寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購物設(shè)施、餐廳面積也盡可能小。在不降低服務(wù)標準的前提下，提供有限的服務(wù)在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟型酒店品牌做得好一些。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務(wù)，如家的服務(wù)是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。最能體現(xiàn)住宿服務(wù)質(zhì)量的是床和衛(wèi)生間。工作人員占比低，較少人力成本在人力成本上，如家酒店也比一般星級酒店要低。因此，如家酒店的客房員工比例為 1：：，每100 間客房僅需要30至 35名員工即可，比一般的高星級酒店節(jié)省 70%左右的人力。AC尼爾森2007年公布的報告表明：29%的旅行者會通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂房間。2004年，如家成為我國經(jīng)濟型酒店中最早使用 800免費電話辦理房間預(yù)訂的。室內(nèi)設(shè)計突出個性，標準化服務(wù)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先傳統(tǒng)的星級酒店或商務(wù)旅店室內(nèi)設(shè)計千篇一律，基本上是灰白的房間、深色的床、白色的被子。另外，如家對床上用品的配色、易耗品的數(shù)量和質(zhì)量要求、客房衛(wèi)生間的情節(jié)、電器的使用都有非常嚴格的標準。該酒店還專門把這些標準總結(jié)成16本服務(wù)冊子，供所有員工學(xué)習(xí)。國際著名的零售及酒店集團均實行連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略。中國入世后，如家酒店抓住發(fā)展機遇，并且把連鎖經(jīng)營作為差異化戰(zhàn)略的核心，在全國范圍內(nèi)布局酒店網(wǎng)絡(luò)，并把上市融資作為目標之一。最近，如家有計劃往臺灣延伸酒店業(yè)務(wù)。開業(yè)之初，如家就開始積累自己的會員。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，如家50%以上的利潤是會員貢獻的。在與低星級酒店及其他社會旅館的競爭中，如家以同樣或更低的價格前提下往往能提供更好的服務(wù)效果，所以客房出租率和收益也是處于領(lǐng)先位置?？傮w來說，如家集中于服務(wù)旅游者及中端商務(wù)人士這一客戶群體的集中化戰(zhàn)略沒有變化。價格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點，就能提升酒店服務(wù)的性價比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。房價介于159~299元，遠低于星級酒店，同時為了保證高質(zhì)量、低價格的服務(wù)，剔除了豪華酒店當(dāng)中的桑拿、KTV、酒吧等設(shè)施，裝修風(fēng)格簡單溫馨，不追求奢華。目前如家已擁有150萬個會