【正文】 床。通過(guò)分析，他們采取“錯(cuò)時(shí)、錯(cuò)位”生產(chǎn)制，把立車設(shè)備組錯(cuò)開開工，調(diào)整到與單一設(shè)備同一節(jié)拍，實(shí)現(xiàn)了物流的“單一”制。這些做法有效地解決了“一對(duì)多”的設(shè)備布局帶來(lái)的生產(chǎn)時(shí)段不均衡、必須靠“鼓點(diǎn)”來(lái)解決的問題，達(dá)到了“一個(gè)流”的要求。在質(zhì)量管理上，該班組提出了“決不把不良品留給下一工序”的承諾，并通過(guò)執(zhí)行自檢、互檢制度，來(lái)消除缺陷，最大限度地消除質(zhì)量異常對(duì)產(chǎn)能的影響。明確規(guī)定：一旦出現(xiàn)不良品，必須就地消化，決不轉(zhuǎn)給下一工序，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，由質(zhì)量工藝員負(fù)責(zé)進(jìn)行質(zhì)量索賠和處罰。同時(shí)，通過(guò)班組內(nèi)相互交流，促進(jìn)員工感情溝通，提高團(tuán)隊(duì)意識(shí)，營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助、和諧向上的班組文化。五、提升理念，逐步實(shí)行“一個(gè)流”。實(shí)施初期，效果不錯(cuò)，但過(guò)了一段時(shí)間后，出現(xiàn)不同程度的反彈。隨后，他們多次召開全體成員會(huì)議，灌輸“看板”運(yùn)作理念，強(qiáng)調(diào)以“接力區(qū)”為看板，接力區(qū)有物料，不準(zhǔn)轉(zhuǎn)序，也不準(zhǔn)生產(chǎn)，通過(guò)理念提升，規(guī)范了“一個(gè)流”的運(yùn)作。第一、看“區(qū)”接力。他們把接力區(qū)視作看板，只要接力區(qū)有物料，說(shuō)明下道工序沒有需求，前序就不能生產(chǎn)。六、制定“標(biāo)準(zhǔn)化”作業(yè)，鞏固成果。他們深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)所控指標(biāo)優(yōu)化，%，自檢率100%，%的目標(biāo)，產(chǎn)能由原來(lái)的45臺(tái)/班，提高到52臺(tái)/班，工序間在制品存量也由原來(lái)的220件降到目前的68件，月降低資金占用627萬(wàn)元。二〇〇八年二月二十日第三篇：優(yōu)秀班組主要事跡主要事跡班組是企業(yè)最基層的行政單位，是企業(yè)的細(xì)胞，處在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最前沿，員工的主人翁地位和作用首先要在班組得到充分體現(xiàn)。新窯煤礦始建于1969年，2003年3月被華亭煤業(yè)集團(tuán)公司整體兼并，更名為新窯煤礦有限責(zé)任公司，成為華亭煤業(yè)集團(tuán)公司的全資子公司。面對(duì)新設(shè)備、新工藝、新變化，新窯公司綜采隊(duì)生產(chǎn)二班突出區(qū)隊(duì)文化陣地建設(shè)，以創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織，智能化班組，知識(shí)型員工”為目標(biāo)，以強(qiáng)化區(qū)隊(duì)班組管理為基礎(chǔ)，以抓好思想政治工作為前提，以制度建設(shè)為保障，以精細(xì)化管理為手段，堅(jiān)持約束與激勵(lì)相結(jié)合的工作方針，不斷在班組制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理上下功夫，努力在安全、增產(chǎn)、提效上做文章，強(qiáng)化班隊(duì)長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理和員工隊(duì)伍建設(shè)，內(nèi)增合力，外塑形象，以自身的努力贏得了工作的主動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)了區(qū)隊(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、安全生產(chǎn)的創(chuàng)建目標(biāo)，促進(jìn)了區(qū)隊(duì)的健康發(fā)展及各項(xiàng)生產(chǎn)工作的順利進(jìn)行。2006年初，我隊(duì)結(jié)合公司實(shí)際在創(chuàng)建班組建設(shè)的基礎(chǔ)上明確了各班組工作目標(biāo)。二、強(qiáng)化班組建設(shè)和班長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)，為安全生產(chǎn)和各項(xiàng)工作開展提供強(qiáng)有力的組織保障班長(zhǎng)素質(zhì)的高低，是班組安全生產(chǎn)的關(guān)鍵。一是嚴(yán)格理論學(xué)習(xí)制度，不斷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，認(rèn)清新形勢(shì)，了解新情況，確立新思路，增強(qiáng)理論政策水平和創(chuàng)新進(jìn)取意識(shí)。三是定期提要求、交任務(wù)、壓擔(dān)子，促使他們擺正位置，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，伏下身子，真抓實(shí)干，急難險(xiǎn)重沖在前面，解決關(guān)鍵問題，發(fā)揮表率作用，提高在班組員工中的威望。三、規(guī)范機(jī)制，科學(xué)管理，不斷探索班組建設(shè)的新途徑、新方法制度是完成任務(wù)的保證，沒有科學(xué)、規(guī)范、完善的班組約束激勵(lì)機(jī)制，安全生產(chǎn)也就失去了保障。認(rèn)真搞好班組公開，特別是經(jīng)濟(jì)公開，做到員工每月的工資獎(jiǎng)金公開，每天的得分、獎(jiǎng)罰公開，勞保、福利發(fā)放公開，全方位實(shí)行“陽(yáng)光管理”并接受班組員工的監(jiān)督，提高了班組管理的透明度和員工的滿意度，有效地調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性，增強(qiáng)了班組員工參與企業(yè)管理的意識(shí)，自覺帶著責(zé)任上崗，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、干放心活，提高了工程質(zhì)量、工作質(zhì)量和工作標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中，面對(duì)復(fù)雜多變的地質(zhì)條件，綜采隊(duì)生產(chǎn)二班始終堅(jiān)持把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)當(dāng)成工作的根本出發(fā)點(diǎn)和著力點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)工作實(shí)際，有側(cè)重地健全和完善了質(zhì)量驗(yàn)收檢查制度，明確分工、落實(shí)責(zé)任、強(qiáng)化管理、嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，建立了覆蓋全班組的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系和管理體系，從大處著眼，從小處著手，大到工作面的“三直、兩平、兩暢通”，小到乳化液的配比、兩巷單體支柱的捆綁都以“毫米關(guān)”標(biāo)準(zhǔn)去考核，從嚴(yán)從細(xì)，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理，有力地推動(dòng)了“精品工程”建設(shè)，工作面實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期高位動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)，為職工創(chuàng)造了一個(gè)良好、寬松的工作環(huán)境，構(gòu)筑起了安全生產(chǎn)的堅(jiān)實(shí)屏障。按照精細(xì)化管理的要求，認(rèn)真制定落實(shí)班組長(zhǎng)安全生產(chǎn)責(zé)任制和班組員工崗位安全責(zé)任制，讓班組員工共同承擔(dān)起抓好安全的責(zé)任；認(rèn)真抓好規(guī)程、安全措施的學(xué)習(xí)和考評(píng)，使職工切實(shí)掌握了現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)的應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)。六、精細(xì)材料管理，注重節(jié)約挖潛，不斷降低噸煤成本面對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，綜采隊(duì)生產(chǎn)二班在注重抓好增產(chǎn)、安全的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持眼睛向外、手心向內(nèi)，深入扎實(shí)地組織開展修舊利廢、節(jié)支降耗活動(dòng)，在抓好材料領(lǐng)取、發(fā)放、使用、管理全過(guò)程控制的同時(shí)，從節(jié)約一根網(wǎng)絲、一個(gè)螺絲釘?shù)戎T多小事抓起，建立班組材料、配件消耗核算點(diǎn)，超前計(jì)劃安排，簽字發(fā)放領(lǐng)用，做到月清月結(jié)，單獨(dú)核算，材料消耗與工資獎(jiǎng)金分配掛鉤，按成績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，按完成任務(wù)指標(biāo)的情況調(diào)整工資獎(jiǎng)金分配系數(shù)，以經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)作用充分調(diào)動(dòng)廣大員工支降耗的積極性。對(duì)用料工程分類、發(fā)放數(shù)量和領(lǐng)料人員，建立班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)“三位一體”的材料發(fā)放審批程序，嚴(yán)格執(zhí)行“三不發(fā)”和“三不