全業(yè)務經(jīng)營后骨干隊伍面臨的機遇、挑戰(zhàn)及對策-在線瀏覽
2024-10-03 14:20本頁面
【正文】 E、非常不合理您是否感到工作有成就感?A、經(jīng)常有 B、偶爾有 C、沒有 您是否感受到公司的尊重與關懷?A、經(jīng)常有 B、偶爾有 C、沒有 公司的薪酬制度有助于激勵我提高工作績效。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對1您對公司“協(xié)作、奉獻”的企業(yè)文化是否贊同A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對1您認為您現(xiàn)在的工作壓力大嗎?是否能夠承受？A、非常大 B、基本合理 C、一般 D、能夠承受 E、不能承受1我覺得目前公司的文化對員工的工作態(tài)度和行為有很強的影響力。 滿意度分值用來評估公司員工總體的滿意度水準。 下表為滿意度分值分段匯總。 窗體底端強項和弱項分析。強項即員工目前對公司比較滿意的地方，我們可以在將來的工作中繼續(xù)保持；弱項即員工很不滿意或不太滿意的地方，我們需要在今后考慮做一些改進工作，重點對單項滿意度分值在4分以上和2分以下的項目進行分析。特別是公司發(fā)展前景這一項，有85%的員工都表示有信心，說明我們公司的企業(yè)社會形象在逐步提高，這與集團公司的總體戰(zhàn)略部署以及我公司的發(fā)展息息相關（新聞聯(lián)播以國企典型對電信進行了報道）。如果這種自我意識融入具體的崗位工作之中，可以稱為敬業(yè)，有利于管理，但如果脫離了崗位而自視甚高，則不是優(yōu)勢的體現(xiàn)而是對管理的威脅了。另外，團隊協(xié)作現(xiàn)在也出現(xiàn)一些隱患，主要表現(xiàn)為個別人員多的部門管理呈“金字塔”，部門領導與一些員工交流較少，班組長自身忙于事務性工作，對于人員管理較為“簡單粗暴”，對人員待崗、辭退有些隨意，導致班組成員團隊凝聚力不強。弱項分析（單項滿意度分值在3分以下的項目）：序號問卷內容滿意度分值分類1公司的薪酬制度有助于激勵我提高工作績效。對此問題，公司在任務完成率低，人工成本有限的情況下，仍然給大家發(fā)放沖刺獎，周年獎等，員工實際收入并沒有減少非常多。新員工為企業(yè)付出少，還不能勝任本崗位工作，而且在崗前培訓中也非常清楚的將公司薪酬及個人發(fā)展進行宣貫，所以新員工對薪酬要求不高。老員工對公司比較了解，工作較多，壓力較大，所以對薪酬情況較為抱怨。三、骨干隊伍建設面臨的主要問題。一是干部觀念滯后。具體表現(xiàn)在固有的重崗輕人的傳統(tǒng)思維定勢沒有從根本上破除；對公司關于員工隊伍建設的政策沒有抓具體落實，一些單位能夠自主解決的問題還存在等政策、靠上級的思想；部分單位“本位”思想，論資排輩、平均主義等觀念仍較為嚴重；其次，部分單位干部沒有將自己定位為直線人力資源干部，沒有將“以人為本”與公司實踐結合起來等。在調研中，一些單位提出在引進技術人才的過程中，由于政策方面不配套，還存在著人才引進難的問題。如太原公司引進技術人才，要向省公司人力資源部申請指標（勞動員工），但分到公司的指標十分有限，限制了所需要技術人才的及時引進。另一方面是用不起：技術人才往往屬于通信行業(yè)企業(yè)爭奪的目標，他們的薪酬也處于一個較高水平。據(jù)統(tǒng)計，2009年至2010年7月，成功吸引同行業(yè)人才員工僅有5人，其中1人已離職。目前公司還是用工作態(tài)度和工作量做為評價員工隊伍能力和水平的主要方式。在調研過程中，我們發(fā)現(xiàn)雖然有些單位對評價方法進行了改進，能夠客觀公正地對員工隊伍進行評價，但具體到待遇、獎勵等問題時，還存在一定程度上的求平衡，不能真正依據(jù)質量評價結果對不同類別的員工進行獎勵和選用，這使得一些員工感到不公平、不公正。公司從成立到現(xiàn)在經(jīng)歷了跨越式發(fā)展，但員工培養(yǎng)未能和業(yè)務發(fā)展同步，員工技能素質普遍較低，新員工上手較慢，且新員工均為85后，甚至90后，其較難融入公司“協(xié)作、奉獻”的企業(yè)文化；老員工傳幫帶、解決問題能力較差。在實際調研中，各單位也反映希望公司為各單位設專職培訓主管。但是大部分綜合管理人員不具備此項素質，同時自身工作重點及工作量也不支持；同時，認為公司組織的培訓，基本停留在宣講層面，培訓內容和實際操作結合不緊密，缺乏實戰(zhàn)性案例，培訓效果不理想。近年來，隨著公司經(jīng)營狀況穩(wěn)步提高，在公司領導的重視下，普遍加大了對一線員工的激勵力度，基層員工與社會一般企業(yè)基本持平，但與同行業(yè)企業(yè)相比，總體上仍有差距，一些技術人才的待遇，尤其是網(wǎng)絡優(yōu)化、機房監(jiān)控、設備維護等人才，與同行業(yè)人員相比，差距就更加明顯。據(jù)統(tǒng)計到2009年底，公司70 %基層員工（職務為主辦以下人員）,%。四、加強骨干隊伍建設的對策之環(huán)境建設。公司根據(jù)干部隊伍綜合素質高、重視事業(yè)發(fā)展和自我價值實現(xiàn)的特點，從公司實際出發(fā)，以干部隊伍綜合素質能力建設為核心，不斷加大教育培訓的投入力度，并通過采取崗位實踐、崗位互換、培訓交流、網(wǎng)上大學等方法，不斷提升干部隊伍的業(yè)務水平和工作能力。通過此方式，太原電信在6年中共自主培養(yǎng)中層管理干部36人，占目前中層管理干部總數(shù)的60％。目前公司崗前培訓課程涵蓋職場教育、公司企業(yè)文化、以及公司各項業(yè)務、政策、服務規(guī)范和固網(wǎng)、移動網(wǎng)基礎知識，內訓師大都為公司一線單位的專家和骨干，不僅適用于新員工，老員工也可以得到鞏固和提高。目前各分局只有城南分局謝帥被評為公司內訓師，負責公司新員工崗前培訓的課
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