【正文】 、 規(guī)則 、 自行決定等問題 ， 甚至攜款潛逃 、 貪污現(xiàn)象 。 現(xiàn)在的企業(yè)還有很多人不會(huì)操作計(jì)算機(jī) 。 4. 經(jīng)營能力低 。 更不懂國際競爭的規(guī)則 。 雖然一些企業(yè)有自己的網(wǎng)站 ， 但還局限在發(fā)布信息 、 通過電子郵件進(jìn)行聯(lián)系方面 。 民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢 自 20世紀(jì) 80年代以來 ， 隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌和社會(huì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型 ， 在傳統(tǒng)體制的縫隙中 ， 孕育萌生了有別于公有制經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形式 ， 即私營經(jīng)濟(jì) “民營經(jīng)濟(jì) ” 。 企業(yè)不斷發(fā)展 ， 從小做大 。 民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢 經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不善等原因被淘汰?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。或者在管理上、技術(shù)上或在市場營銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進(jìn)入第四階段 —— 創(chuàng)新與多元化階段。 【 案例 】 過去廣東的 “ 愛多 ” ， 還有山東的 “ 三株口服液 ” 、 “ 沈陽飛龍 ” 等 ， 后來無聲無息了 。 比如說 “ 愛多 ” ＶＣＤ ， 他的總裁胡志標(biāo)本來是一個(gè)愛好無線電的青年 ， 幾個(gè)人組織一個(gè)企業(yè) ，大概四年左右的時(shí)間 ， 就在全國這個(gè)行業(yè)中名列前茅 。 這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場的要求 ， 比如發(fā)展膨脹過速 ， 資金周轉(zhuǎn)不足 ， 管理上水平低 ， 發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件 。 市場經(jīng)濟(jì)的浪潮無情地淘汰了他們 。 做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài) 。 市場的游戲規(guī)則越來越健全 ， 競爭越來越激烈 ， 競爭對(duì)手 、 客戶越來越精明 ， 誰都不會(huì)輕易地上當(dāng) 。 而不能有任何的投機(jī)心態(tài) ， 這一點(diǎn)非常重要 。創(chuàng)業(yè)時(shí)期不一定是壞事 ， 但是 “ 家族式 ” 管理必須遵照現(xiàn)代企業(yè)制度來運(yùn)作 。 如果內(nèi)部管理不好 、治理結(jié)構(gòu)不健全 、 沒有合適的治理模式 ， 那么這個(gè)公司在越來越激烈的市場競爭中 ， 或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下 ， 就容易產(chǎn)生失誤 ， 甚至垮臺(tái) ， 結(jié)果是被市場無情淘汰 。 父親是董事長 ， 兒子是總經(jīng)理 ， 但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作 ?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則 、 管理模式和規(guī)章制度來進(jìn)行 ， 企業(yè)才能規(guī)范 。 公司要有健全的股東大會(huì) 、 董事會(huì) 、 監(jiān)視會(huì) ， 公司的總裁 、 副總裁 、 總監(jiān)等的任命 、 選舉 、 監(jiān)督和約束等都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制 。 公司內(nèi)部的管理要有一種規(guī)范化的管理模式 ，要有一整套完整的管理制度 。 中小企業(yè)目前困惑的問題 ， 怎么辦 ____老板為什么這么忙 ？ 之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則 ， 沒有建立起規(guī)范化的管理體系 。 5人力資源開發(fā)問題 ____我企業(yè)小 ， 怎樣尋找和留住人才 。 ____如何考核業(yè)績 。 第二講 管理基礎(chǔ)知識(shí)速覽 【 名言 】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因?yàn)樗麄兺浟朔磸?fù)思考 。 維克，美國密執(zhí)安大學(xué)教授 為什么要進(jìn)行管理？ 人的欲望 投入 資源 無限的 有限的 矛盾 協(xié)調(diào)與管理 管理基礎(chǔ)知識(shí)概覽 管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通過各種職能活動(dòng)，合理分配協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。 只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時(shí) ， 馬才會(huì)跑得更快 。提升企業(yè)決策的質(zhì)量，減少企業(yè)決策的失誤，以保障企業(yè)目標(biāo)體系的科學(xué)合理性； ? 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理規(guī)范化。完善對(duì)于崗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，保證企業(yè)每一個(gè)員工都完整出色地履行職責(zé)，做好工作； ? 業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化。統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，構(gòu)建強(qiáng)勢企業(yè)文化，形成企業(yè)的核心競爭力。 —— 邁克爾 ———彼得 決策的本質(zhì)是過程（包含 6個(gè)步驟）。 決策過程分析 診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)） ：決策始于一個(gè)問題 明確目標(biāo) ：在一定的環(huán)境和條件下，在預(yù)測的基礎(chǔ)上所希望達(dá)到的成果。 擬定方案 ：要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)。按決策標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)排序、分析、評(píng)價(jià)每一個(gè)方案；比較各方案利弊；提出候選方案 執(zhí)行方案 ：方案的執(zhí)行需要足夠的資源做保障；方案要得到執(zhí)行者支持方案會(huì)造成各種影響，應(yīng)妥善處理 評(píng)估效果 ：執(zhí)行中對(duì)比執(zhí)行效果與決策目標(biāo)；出現(xiàn)偏差分析原因、提出問題采取措施、加強(qiáng)方案執(zhí)行監(jiān)控 科學(xué)決策的途徑 重大決策要董事會(huì)討論，再重要可能要股東會(huì)討論。 科學(xué)決策的途徑 。 最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國的上市公司必須有 1／ 3的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事基本請(qǐng)的是外部管理、財(cái)務(wù)專家及外部法律顧問、投資顧問。 科學(xué)決策的途徑 決策科學(xué)要求建立一個(gè)決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫。 科學(xué)決策的途徑 任何決策一定要正反面來論證 ， 通過辯論 ，能夠使問題更清楚 。 二 、 建立合理的組織構(gòu)架 企業(yè)組織 企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體。 任務(wù)目標(biāo)原則 分工協(xié)作的原則 由于一個(gè)企業(yè)無論設(shè)置多少個(gè)部門 ，每一個(gè)部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作 。 統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設(shè)計(jì) ， 都要服從統(tǒng)一指揮的原則 ，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作 。 合理管理幅度的原則 每一個(gè)部門 、 每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都要有一個(gè)合理的管理幅度 。 所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候 ， 要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸?。這張圖是經(jīng)過調(diào)查美國 100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 ， 就是管多少個(gè)部門 ， 管多少人 。 其中有 10家管理 12人 ，6人到 12人最多 ， 6人以下 、 12個(gè)人以上的較少 。 這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的 ， 因?yàn)楦I(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系 。 通常還是 8個(gè)或者 6到 12個(gè)之間的幅度 ， 太大了不好 ， 太小了也不好 。 如果沒有對(duì)等權(quán)利的話 ， 沒辦法完成這些職責(zé) 。 集權(quán)和分權(quán)的原則 在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候 ， 哪些權(quán)力集中 ， 哪些權(quán)力分散 。 執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè) 執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè) ，也就是通常所說的不能又當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員 。比如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理 、 成本核算 ， 審計(jì)部專門監(jiān)督財(cái)務(wù) 。 不能說設(shè)置了以后 ， 誰也管不了誰 ， 或者說運(yùn)營機(jī)制效率低下 ， 那么就沒有做到協(xié)調(diào)有效 。 ◆ 職能型 是按照生產(chǎn) 、 財(cái)務(wù) 、 管理 、 營銷 、 人力資源 、 研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求 ， 分類設(shè)立專門的管理部門 。 人員 、 材料 、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ) 。 實(shí)際上是一張表格 、 一張圖 ， 標(biāo)明管理層次這張圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件 ， 非常清楚地標(biāo)明管理的層次和各個(gè)機(jī)構(gòu) 。 向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 ?Ｂ ． 二是薪酬福利 ， 如制定薪酬政策 、 做工資表 、 發(fā)放工資等 。 ?Ｄ ． 四是考核 。 ?如果基層工作人員分工的時(shí)候 ， 已經(jīng)承擔(dān)了八項(xiàng)或者十