【正文】 戴明博士發(fā)現(xiàn)，認(rèn)定價(jià)格的作法毫不模凌兩可，因此深護(hù)人心。采購(gòu)人員必須懂得如何判讀統(tǒng)計(jì)例證，并輔以經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)原始物料雖然符合了規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)過(guò)程中依舊出現(xiàn)問(wèn)題。 管理資料下載 與其依手冊(cè)里規(guī)定繁雜的要點(diǎn)審核賣(mài)主資格，還不如去看看供應(yīng)商的管理階層是否積極實(shí)施戴明的「十四要點(diǎn)」；尤其是「第五點(diǎn)：不斷改善流程」?！? 戴明博士承認(rèn)自己對(duì)于如何選擇單一供應(yīng)商，也沒(méi)有萬(wàn)全的答案。但無(wú)論問(wèn)題能否弄清，都必須做。承諾長(zhǎng)期契約關(guān)系的供應(yīng)商，比較 可能花精神去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行創(chuàng)新或修改生產(chǎn)流程。建立長(zhǎng)期關(guān)系還有其它好處；由于供應(yīng)商數(shù)目減少，交貨點(diǎn)減少，會(huì)計(jì)處理及其它紙上作業(yè)都可以跟著簡(jiǎn)化。其次，他們也同樣擔(dān)心，此種安排是否會(huì)導(dǎo)致買(mǎi)主過(guò)度倚賴(lài)單一貨源；萬(wàn)一供應(yīng)商發(fā)生罷工或失火怎么辦？戴明博士承認(rèn)，這些事情可能發(fā)生，但客戶(hù)總有辦法找到替代的供應(yīng)商。 但戴明博士說(shuō)，這種作法如果不考慮品質(zhì)與服務(wù)，只會(huì)形成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，把好的供應(yīng)商與好的服務(wù)趕跑。而團(tuán)隊(duì)中最重要的一員，就是我們挑選出來(lái)的供應(yīng)商 —— 假定我們能主動(dòng)選擇。」 「這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員要包括產(chǎn)品工程師，以及制造、采購(gòu)、銷(xiāo)售或其它與該產(chǎn)品有關(guān)的部門(mén)代表?！? 「此外還要有一種長(zhǎng)期的關(guān)系 —— 一種『君子協(xié)定』。為期一年的價(jià)格約束就不包括在內(nèi)。雖然有『君子協(xié)定』的雙方只能靠自己，但約束力比法律協(xié)定還強(qiáng)；你隨時(shí)都可以借助律的力量，規(guī)避法律合約的束縛。因?yàn)槟芰钅臣铱蛻?hù)滿(mǎn)意的供應(yīng)商，必然也能令其它人滿(mǎn)意。最后大家都能在自己的行業(yè)里拔得頭籌。他們會(huì)告訴你，除此之外別無(wú)他法。 管理階層的天職在于持續(xù)不斷的進(jìn)行改善?！乖诖诉^(guò)程中，團(tuán)隊(duì)合作也是不可或缺的。 公司里的每一個(gè)人及每一部門(mén)，都要致力于持續(xù)不斷的改善，不能只限于制造或提供服務(wù)的系統(tǒng) —— 采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、維修、銷(xiāo)售、人事、訓(xùn)練，及會(huì)計(jì)系統(tǒng)統(tǒng)有份，都有各自的任務(wù)要達(dá)成。唯有高層管理人員才能動(dòng)員改善品質(zhì)與生產(chǎn)力。 去除某個(gè)搗亂禍源，或解決某 特定問(wèn)題，都不算是改善流程，而只是單純的「滅火」。當(dāng)天獲得最高榮譽(yù)的一位男士，得獎(jiǎng)原因是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了一批既將交運(yùn)的疫苗，瓶底沒(méi)有貼標(biāo)簽。這位仁兄就這么為公司省下了二十五萬(wàn)美元。該批貨當(dāng)然被宣告廢棄。 改善勝于防堵 統(tǒng)計(jì)型的思考對(duì)于改善「系統(tǒng)」非常重要。但是單單倚賴(lài)統(tǒng)計(jì)，早晚會(huì)被「被判出局」。 想辦法符合規(guī)格也無(wú)法帶來(lái)持續(xù)的改善，只能確?，F(xiàn)狀。把它作為一個(gè)目標(biāo)，毫無(wú)意義。同樣的道理也適用于面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的觀念，戴明博士質(zhì)疑道：「你認(rèn)為他人急起直追的同時(shí)，日本人會(huì)原地踏步嗎？」 戴明博士認(rèn)為，以下想法比較恰當(dāng)：檢討貴公司目前的表現(xiàn)，是否較一兩年前進(jìn)步？行銷(xiāo)手法是否較有效率？顧客的滿(mǎn)意度是否提高？員工的榮譽(yù)感與表現(xiàn)是否有所改進(jìn)？凡遵循「第五要點(diǎn)」的公司，對(duì)這些問(wèn)題的答案都應(yīng)該是肯定 的。發(fā)現(xiàn)某個(gè)地方失控，或發(fā)現(xiàn)某個(gè)特殊成因并予排除，不過(guò)是將流程推回原始狀態(tài)而已，流程本身并未改善 [戴明博士稱(chēng)，這項(xiàng)結(jié)論是另一位品管大師裘蘭博士（ ）多年前的發(fā)現(xiàn) ]．」 「投宿旅館時(shí)，假設(shè)你聽(tīng)到有人高喊失火，并拿起滅火器失火，啟動(dòng)警鈴?fù)ㄖ狸?duì)，讓所有人最后都安全逃出 —— 看來(lái)他似乎做對(duì)了．但撲滅火焰本身并未改善旅館．」 「這不是改善品質(zhì)的作法，這只是滅火．」 管理資料下載 第六點(diǎn) 訓(xùn)練再訓(xùn)練 我們最常聽(tīng)說(shuō)：?jiǎn)T工多半自其它員工身上學(xué)到工作，或不得不倚賴(lài)語(yǔ) 焉不詳?shù)牟僮魇謨?cè)學(xué)習(xí)。員工同樣不知道，自己什么時(shí)候做對(duì)了工作。舉例來(lái)說(shuō)，今天工頭突然發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法達(dá)成工作量目標(biāo)，就必須改變方式。唯有采用全然不同的新方法，或以一套全新的技巧訓(xùn)練當(dāng)事人從事不同的工作，才有可能消弭。（但是當(dāng)產(chǎn)出量漸趨穩(wěn)定時(shí)，進(jìn)一步的訓(xùn)練也不會(huì)讓員工更進(jìn)步。 這種管制圖還有其它用途。圖形顯示進(jìn)入統(tǒng)計(jì)控制范圍（穩(wěn)定狀態(tài)），就表示「不可能再進(jìn)步」了，此即治療師應(yīng)該轉(zhuǎn)而照顧另一名病人的時(shí)候。 所有員工都必須接受若干統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，了解變異的重要，同時(shí)也必須學(xué)習(xí)有關(guān)管制圖的基礎(chǔ)知識(shí)。 戴明博士說(shuō)：「有位女士說(shuō)，她無(wú)法認(rèn)清自己的工作是什么？我問(wèn)她： 『你應(yīng)該知道？』她說(shuō)她是靠同事幫忙的他們教她哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的。這就好像找一個(gè)從未學(xué)過(guò)琴的人學(xué)彈調(diào)琴一樣。」 「你可知道，這種訓(xùn)練愈訓(xùn)練愈糟？偏偏我們周遭四處可見(jiàn)。由員工訓(xùn)練員工，結(jié)果也是如此。生產(chǎn)只求快速 ,不求正確 。花太多時(shí)間重作 。進(jìn)料有問(wèn)題等。大部分監(jiān)工都是學(xué)院一畢業(yè)就直接上工的新人，對(duì)工作根本不了解，而且從來(lái)沒(méi)有做過(guò)這些工作。（戴明博士說(shuō)，這種作 法當(dāng)然也有問(wèn)題。然而，這種作法在今日并不見(jiàn)得同樣受歡迎；在工作內(nèi)容頻頻翻新的現(xiàn)代，不斷出現(xiàn)的新工作，對(duì)工人或監(jiān)工都一樣陌生。他們沒(méi)有別的判斷依據(jù)，因此有一套依數(shù)字或工作量管制的系統(tǒng)，工作起來(lái)會(huì)格外自在。 戴明博士很喜歡舉一個(gè)例子說(shuō)明這類(lèi)推理謬誤。報(bào)章雜志對(duì)這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果還大加贊揚(yáng)?！? 經(jīng)理人的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)別人，幫助員工把工作做得更好。戴明博士堅(jiān)信，大多數(shù)沒(méi)有做好工作的人，都不是裝做無(wú)能，逃避現(xiàn)實(shí)；他們只是被擺錯(cuò)了位置。 戴明博 士說(shuō)：「有些人從學(xué)院踏進(jìn)公司擔(dān)任監(jiān)工開(kāi)始，就邊工作邊認(rèn)識(shí)公司。他們沒(méi)資格得到幫助嗎？告訴我，哪里可以找到這種知道如何關(guān)照個(gè)別部屬需求的監(jiān)工？除非某人知道如何監(jiān)督、如何指導(dǎo)，否則他無(wú)法當(dāng)監(jiān)工，也不該當(dāng)監(jiān)工。大部分所謂混水摸魚(yú)、看似怠惰、漠不關(guān)心的員工，都是由于他所擔(dān)任的工作始終不適合他，要不然就是管理者奇差無(wú)比。更糟的是，他們并不清楚如何找出答案來(lái)?！? 「恐懼所造成的實(shí)際損失，相當(dāng)驚人。而一般人提出問(wèn)題以后，也甚少獲得解決，更使用權(quán)人們找不出理由去揭露。許多人害怕被分派邊疆，或遭受其它形式的歧視與騷擾。他們害怕的原因，一方面是為了公司的前途，一方面也怕自己工作不保。在大多數(shù)受雇者心中，保持現(xiàn)狀才是唯一安全的作法。他指出，在英文里，「安全」（ secure）這個(gè)字，是由拉丁文 se （無(wú)）和 cure（恐懼、擔(dān)心）構(gòu)成的?！? 員工不應(yīng)害怕提報(bào)設(shè)備受損、請(qǐng)求進(jìn)一步指示， 或指醒上司注意各種干擾品質(zhì)的情況。 戴明博士說(shuō)：「人們怕什么？他們怕對(duì)公司有所貢獻(xiàn)?！? 「有些東西明進(jìn)廠時(shí)已有瑕疵，不堪使用，員工為什么還不向制造部門(mén)抱怨呢？無(wú)論再怎么賣(mài)力，由于時(shí)間有限，就是無(wú)法生產(chǎn)出品質(zhì)優(yōu)良的東西來(lái)時(shí)他們?yōu)槭裁床婚_(kāi)口呢？」 「因?yàn)橄蚬ゎ^抱怨以后，他一點(diǎn)幫不上忙。下回裁員，你就會(huì)被優(yōu)先考慮，因?yàn)槿侨讼?的員工是第一個(gè)會(huì)被考慮剔除的人選。其它人當(dāng)然不抱怨，就因?yàn)樗麄兌疾槐г?，所以可以保住工作。而且恐懼無(wú)所不在，它不僅剝奪員工的自尊，傷害他們，也剝奪他們貢獻(xiàn)公司的機(jī)會(huì)?！? 第九點(diǎn) 撤除部門(mén)藩籬 戴明博士喜歡舉一則鞋子的例子來(lái)說(shuō)明此一要點(diǎn)。推銷(xiāo)人員果然不負(fù)所望，接回了好幾千又鞋子的訂單。 工廠廠長(zhǎng)斷然拒絕合作，銷(xiāo)售人員只好告訴經(jīng)銷(xiāo)商，他們無(wú)法交單。而采買(mǎi)的人并不了解他們所買(mǎi)的原料做何用途。 多頭馬車(chē)四處跑 設(shè)計(jì)人員常常設(shè)計(jì)出令 工程人員頭疼的產(chǎn)品，而工程人員則往往被生產(chǎn)線視為「不受歡迎人物」。由于他們未必同意，自然不會(huì)全心投入，也不完全遵照指示，結(jié)果惹惱了顧客。但若部門(mén)目標(biāo)不合，卻可能毀了公司。 在日本實(shí)行，并修改得很成功的「及時(shí)」（ justintime）生產(chǎn)方式，如今在美國(guó)也大為風(fēng)行。然而若非透過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，「及時(shí)」制度就不可能實(shí)施。理清這類(lèi)糾葛，平復(fù)尤慮，唯有跨部門(mén)的合作才可能做到。 第一點(diǎn)，「這套作法只有在流程穩(wěn)定時(shí)才可行，否則毫無(wú)意義。」 戴明所謂的穩(wěn)定，就是在「統(tǒng)計(jì)管制」的范圍內(nèi)。這是一開(kāi)始就做對(duì)所有事情的最終結(jié)果。撇開(kāi)『制度』不談，我們當(dāng)然找得出『團(tuán)隊(duì)合作』。我們能怪他嗎？每個(gè)人都在這套制度下工作，創(chuàng)造這套制度的，正是管理階層自己。 例如在某家用廠張貼切的一個(gè)安全標(biāo)語(yǔ)寫(xiě)著：「不可在油滑的地面滑行」。寫(xiě)下這個(gè)標(biāo)語(yǔ)的人，似乎認(rèn)為當(dāng)車(chē)子以六十英里的高速成行駛時(shí)，真能閃避滾滾而落的石頭雨。 美國(guó)人的口號(hào)很有想象力；如「零缺點(diǎn)」、「第一次就做對(duì)」等，皆是順手拈來(lái)的好例子。 這些標(biāo)語(yǔ)口號(hào)穩(wěn)含的意思就是：?jiǎn)T工只要夠努力，就可以做得更好。這些人被迫使用不合適或功能不佳的設(shè)備，在光線不佳期或通風(fēng)不佳期的環(huán)境下工作，在憋扭的空間里，在不稱(chēng)職的監(jiān)工手下工作等口號(hào)和教條只會(huì)讓員工覺(jué)得，管理階層不但不了解他們，連發(fā)掘問(wèn)題的誠(chéng)意都不夠。他一再重申，空有目標(biāo)卻無(wú)達(dá)成方法毫無(wú)用處。 戴明博士進(jìn)一步補(bǔ)充：「不能在一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)里工作，任何個(gè)人或團(tuán)體皆無(wú)績(jī)效可言 。如果所述，管理階層的工作就是要設(shè)法讓系統(tǒng)保持穩(wěn)定?！? 戴明博士說(shuō)：「你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。同理，我們也知道，除非公司變革既行的系統(tǒng)，否則什么事也不會(huì)發(fā)生?！? 管理資料下載 第十一點(diǎn) 消除數(shù)字配額 戴明博士主張：設(shè)定「配額」、「日工作量」，或「等 級(jí)」等其它標(biāo)準(zhǔn)，比任何狀況更容易傷害品質(zhì)?！故聦?shí)上，既然工作標(biāo)準(zhǔn)的使用如此普及，這種現(xiàn)象說(shuō)明了這樣做只會(huì)帶來(lái)低效率及高成本 —— 它們通常為瑕疵及小損傷預(yù)留了相當(dāng)大的彈性空間，等于保證管理階層一定會(huì)一如所料理的看到這些毛病發(fā)生。戴明博士認(rèn)為，由于同儕的壓力，前半段人會(huì)刻意壓低自己的水準(zhǔn)為平均值，后半段人卻怎么也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。」戴明指出，有些時(shí)候，公司當(dāng)局刻意把工作標(biāo)準(zhǔn)訂高，藉以淘汰無(wú)法達(dá)到的人。） 他認(rèn)為更糟的是：一旦員工完成當(dāng)日配額，就會(huì)停止工作，開(kāi)始聞蕩，直到下班為止。根據(jù)規(guī)定，這名訂位員必須每小時(shí)接聽(tīng)二十五通電話，并且保持禮貌，不可催促來(lái)電者?？墒牵诙逋娫挼囊?guī)定下，她根本沒(méi)有足夠的時(shí)間查閱。 按件計(jì)酬的工作更嚴(yán)重。這么做完全忽略了「欲速則不達(dá)」這句古諺。跟著不良品退件、重制、降級(jí)而來(lái)的成本，更少被考慮。根本不制出瑕疵品豈不更好？此外，經(jīng)理人又能如何咬定錯(cuò)一定在員工？ 理想的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該界定出：什么樣的產(chǎn)品品質(zhì)可被接受，什幺樣的品質(zhì)不合格。公司常常會(huì)突如其來(lái)、未經(jīng)計(jì)劃的就宣布某些 數(shù)字目標(biāo)。戴明博士喜歡在此引用納西華公司尼爾遜（ Lloyd ）的一段話：「假如他們明年可以不做計(jì)劃即達(dá)成目標(biāo)，去年他們?yōu)槭裁床贿@樣？」 他講了一個(gè)「七個(gè)人為公司找到節(jié)省五百美元方法」的小故事；金額雖小，他們卻以此為榮，公司也非常明智的肯定了他們的成就。公司接受了這個(gè)構(gòu)想，他們的忠誠(chéng)度與榮譽(yù)感都更增強(qiáng)了 ——這么做創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)高于數(shù)字。戴明博士補(bǔ)充說(shuō)：「品質(zhì)會(huì)從那個(gè)階段開(kāi)始產(chǎn)生滾雪球效 管理資料下載 應(yīng)，愈來(lái)愈好。至于想提升工作速度，就去求教專(zhuān)門(mén)處理復(fù)雜或非例行性工作的專(zhuān)家吧。再看看這些結(jié)果所做成的績(jī)效分布圖。重點(diǎn)在于，我們?cè)撊绾胃纳葡到y(tǒng)，找出是誰(shuí)遇到了麻煩。他達(dá)不到，就是失職，不管工作做得怎樣。