【正文】 15 人，其中從事開發(fā)、實施推廣 8 人，寫程序 3 人，技術(shù)服務(wù) 4 人。 金融項目部 ：設(shè)正、副部門經(jīng)理各 1 人：正經(jīng)理主要負(fù)責(zé)行政、技術(shù)工程、用戶關(guān)系、合同；副職還兼任項目經(jīng)理。 綜上所述，公司 研發(fā)本部 組織、 管理 崗位和 任務(wù)管理 的現(xiàn)狀可例表如下： 任務(wù)或指標(biāo)編號 任務(wù)或指標(biāo)內(nèi)容 研發(fā)本部 財務(wù)產(chǎn)品部 金融事業(yè)部 商業(yè)事業(yè)部 酒店事業(yè)部 ERP事業(yè)部 MRP事業(yè)部 PACS事業(yè)部 石化項目部 SF部 I1 部門成員人數(shù) 98 27 13 8 9 8 5 8 15 5 I2 現(xiàn)設(shè)部門 經(jīng)理或負(fù)責(zé)人 1 3 2 1 2 2 1 2 1 1 I3 現(xiàn)設(shè)項目組或業(yè)務(wù)組 9 4 2 2 2 2 1 I4 部門現(xiàn)有項目或任務(wù) 3 6 6 1 5 3 1 1 I5 部門管經(jīng)理理寬度 9 4 3 4 14 3 I6 管理深度 3 2 2 1 1 2 2 2 1 1 I7 管理業(yè)務(wù)管理寬度 4 3 4 14 3 I8 成員從事業(yè)務(wù)寬度 3 4 5 9 3 9 4 4 3 I9 成員從事項目或任務(wù)寬度 4 4 9 但大家認(rèn)為： 1) 部門正、副經(jīng)理 之間在管理上尚無明確分工（ 財務(wù)產(chǎn)品部） 2) 部門管理職責(zé)不清晰，很難定崗定職。（金 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 23 頁 — 喬梁） 4) 崗位職責(zé)也不是太清晰 顯然，從現(xiàn)有組織、崗位設(shè)置來看，百多人的研發(fā)本部仍保留通軟創(chuàng)業(yè)階段的組織特征。而這些部門經(jīng)理都是從開發(fā)人員中提升的，在任職后，全沒有按崗位 培訓(xùn)，公司也沒有為他們提供可遵循的行政管理方面的規(guī)范、制度，加上部門間也缺乏相互之間的交流。 對有些小部門來說，如果這些部門承接的任務(wù)少的話，部門經(jīng)理感到不需要多少管理，一共 5 個人，大家整天在一起，遇什么事大家說一說就行。所以，這種事業(yè)部均處于被動管理，只 有公司有事，或者成員有事，才管一管。 再有一類，領(lǐng)導(dǎo)強，雖成員也不少，任務(wù)也重，做千萬以上的大項目，面也比較寬，成員雖忙，也很累，但大項目使他們有成就感，加上領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和有效的面對面直接管理。 普遍認(rèn)為，現(xiàn)在研發(fā)本部的管理機制仍然沿用了“作坊式”管理機制，存在許多問題，有許多抱怨，出現(xiàn)低水平重復(fù)開發(fā)、人才流失不足為怪。這樣，對研發(fā)本部的行政管理當(dāng)然無暇投入多少精力了。每個評估分析管理項的合計分 10分，全部合計分 90 分。該部門針對財務(wù)產(chǎn)品的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)已有 10 種，流程 3 種，模板 3 種，其它管理制度 文檔 6 種。還明確提出了在 “財務(wù)產(chǎn)品與財務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與發(fā)展”中明確對‘產(chǎn)品戰(zhàn)略、宣傳戰(zhàn)略、部門建設(shè)、部門的當(dāng)前組織及工作小組劃分’作了論述。 加上這個組掌握了適度擴展的原則，經(jīng)過近幾年的管理經(jīng)驗的積累，初步形成了一套比較完整的行政管理體系。其明顯的原因，看來有三條： 其一：這些部門均是新組，開發(fā)環(huán)境、涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、開發(fā)實施方法和工具都是新的，尤其是 ERP 涉及的用戶群也是一些有實力的用戶，所以，他們在員工的交流培訓(xùn)、部門內(nèi)外關(guān)系、開發(fā)環(huán)境和注意過程改善要比其他組更多些。 其三：由于通過對 SF、 SYMIX 系統(tǒng)培訓(xùn)以及與這些公司員工的交往也會從中自覺、不自覺接受了這些公司的企業(yè)文化的理念。 當(dāng)然，也可能 實際上與實際排序有較大的偏離。 2． 4 目標(biāo)管理上的差距 目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的一種管理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵企業(yè)的各職能部門和員工圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行有序的管理的和業(yè)務(wù)活動， 真正形成一種合力。 同時，為了保證以目標(biāo)為中心開展管理活動，也要圍繞目標(biāo)來建立一個企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則?？墒菍τ谝粋€高科技企業(yè)來說，還必須營造一種能充分發(fā)揮員工主動、創(chuàng)新和協(xié)同精神的企業(yè)文化和工作環(huán)境。 采取十二字方針來建設(shè)和發(fā)展財務(wù)產(chǎn)品部。所謂“發(fā)展兩頭”，一頭是指產(chǎn)品的策劃與設(shè)計，另一頭是指產(chǎn)品的說明與包裝。所謂“厚積中間”是指要建立起雄厚的財務(wù)、管理與信息技術(shù)隊伍。 財務(wù)產(chǎn)品部成立的主要目的是加強對大眾市場的支持力度，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品與項目的關(guān)系。形成統(tǒng)一的國強財務(wù)及企業(yè)管理軟件產(chǎn)品體系，便于向其他行業(yè)滲透擴展。 2） 部門主要工作指導(dǎo)思想 座 右 銘： 產(chǎn)品體現(xiàn)人品，人品決定產(chǎn)品。 工作方法： 運用面向?qū)ο蟮姆椒▉硖岢鰡栴}、分析問題、解決問題。（ Plans Better, Works Better, Plays Better.） 3） 部門組織結(jié)構(gòu) 4） 部門流程建設(shè) 5） 部門崗位職能建設(shè) 6） 管理制度建設(shè) （ 1）開發(fā)環(huán)境管理建設(shè) （ 2）評價考核體系建設(shè) 人員要求： 一專多能的復(fù)合型人才。 金融事業(yè)部部門目標(biāo) ： 組織目標(biāo)：在 組織上建成能力強、反應(yīng)敏捷的可為券商提供好產(chǎn)品的 30~50人的事業(yè)部。 產(chǎn)品目標(biāo)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，重新設(shè)計開發(fā)基于國強財務(wù) V6。 MRP 部門目標(biāo) 面向機電類工業(yè)企業(yè)如 MRPII 中的在原由軟件基礎(chǔ)上，吸收 SYMIX 一些特性；進銷存，計劃、車間和成本核算。 99 年計劃 100 萬， 20xx 年計劃作到 200 萬。 顯見，從各部門對目標(biāo)管理認(rèn)識不一的。 另外，由于各個部門不是基于公司整個經(jīng)營管理目標(biāo)提出的，所以， 相互之間沒有合力點 。 3． 擬推薦的一種行政管理的參考模式 對于一個企業(yè)來說，行政管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和保障，從廣義來講，行政管理是指一個企業(yè)的內(nèi)部管理，當(dāng)然管理的核心歸根到底是對人的管理，所以，研發(fā)本部 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 23 頁 的行政管理也應(yīng)首先面向人員的管理，其根本目的是為研發(fā)部門營造能激發(fā)員工的能力，并構(gòu)筑能發(fā)揮研發(fā)部門最大績效的環(huán)境，最終使通軟獲得長期的、持續(xù)的企業(yè)成效。 在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要精力是放在抓軟件產(chǎn)品、項目和尋找用戶、市場 ，公司主要經(jīng)營目標(biāo)是 “求生存” 。公司沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，員工之間交流多采用非正式 對面的 方式，交流極為頻繁。 自 1995 年以來，企業(yè)規(guī)模每年以 30— 50 人速度迅速擴張，這種企業(yè)的規(guī)模擴張，至今已發(fā)展到近 400 來人，這就要求處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的創(chuàng)業(yè)者將主要精力迅速轉(zhuǎn)向管理，否則勢必會出現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)危機，制約企業(yè)的發(fā)展。所以，公司在 1999 年度工作計劃中將管理列為重中之重是適時的。 3． 1 行政管理組織的參考模式 由于通軟正處于生命周期的第二階段 — 集合階段。所以，一下也難以提出立即可行的一攬子方案，一方面又要保留現(xiàn)有的建制，又要便于對各個部門考評，同時，也不要使現(xiàn)在的付出由于部門重組而付之東流。 一種行政管理組織的參考模式見圖 31 G 行政組 T1 T2 Gm T3 Tn 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 23 頁 G2 項目組 1 項目組 2 項目組 l G1 I 項目組 I1 I2 Il T 技術(shù)組 G— — 行政組織 ，主要實現(xiàn)對本組織的成員管理，行政組織目標(biāo)是激發(fā)成員的勞動 積極性、創(chuàng)新精神，和團隊精神協(xié)同推進企業(yè)的短、中、長期的總目標(biāo)的實現(xiàn)。項目組織目標(biāo)是按合同或公司任務(wù)書 ,按期、按質(zhì)實現(xiàn)它們所規(guī)定的用戶或公司的項目需求。技術(shù)組織的目標(biāo)就是確保相應(yīng)的技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程活動目標(biāo)的實現(xiàn)。 3． 1． 1 組織應(yīng)遵循的原則： 目 標(biāo)統(tǒng)一性原則 分工原則 控制幅度原則 統(tǒng)一命令原則 責(zé)任和權(quán)限原則 集權(quán)與分權(quán)原則 精干高效原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則 均衡性原則 其中，管理寬度是指一個主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)，一般地說，管理寬度為 6— 7 人為好。要推行 崗位責(zé)任制，就要確定每個員工工作崗位并規(guī)定其權(quán)限和責(zé)任。 表 31 中給出了 研發(fā)本部的基本 角色。 3． 1． 3 崗位 在這里，一個崗位是一項已定義的一個或多個角色，一個崗位可能安排給一個人或多個人，或多個利益相容崗位也可能安排給一個人。督察計統(tǒng)管理安保管理 崗 位 角 色 本 部 本 部總 經(jīng)理 本 部 行政 主管、 市場 主管、 外協(xié) 主管 本 部 副 總 經(jīng)理 本 部 行政 管理、技術(shù) 主管、 安保 主管 項目管理 項目主管、產(chǎn)品主管、 配置管理 主管、質(zhì)量保證 技術(shù) 管理 技術(shù)跟蹤、技術(shù)保障、技術(shù)培訓(xùn)主管 技術(shù)文秘 計統(tǒng)管理、信息管理、 配置管理、資料 管理、督察 資源管理 資源保障、資源獲取 產(chǎn)品部 部門經(jīng)理 部門 行政管理 、產(chǎn)品主管、 市場支持 行政組長 組行政管理、 計統(tǒng)管理、培訓(xùn)、督察、安保管理 系統(tǒng)分析員 系統(tǒng)分析、 產(chǎn)品項目管理、 質(zhì)量 保證、 售前服務(wù) 市場分析員 市場分析 技術(shù)文秘 計統(tǒng)管理、信息管理、 配置管理、資料 管理、 產(chǎn)品包裝 A類事業(yè)部 部門經(jīng)理 A 部門 行政管理、 質(zhì)量保證、 項目 主管、 督察 部門經(jīng)理 B 市場 主管、合同 管理 、 市場支持、外部協(xié)作 行政組長 組行政管理、 計統(tǒng)管理、培訓(xùn)、督察、安保管理 業(yè)務(wù)員 市場支持、 市場營銷 系統(tǒng) 工程師 售前服務(wù)、項目 管理、用戶培訓(xùn)、 系統(tǒng)測試 實施 工程師 現(xiàn)場實施、售后服務(wù)