【正文】 ? 把公司分裂成十三個半自治的獨立事業(yè)部 ? 全球資源的整合與支援 ? 事業(yè)部的縱向整合，更以專案管理進行橫向串連 ? Empowerment：人在臺北，上司可能在香港，因此必須推動 Empowerment。 核心競爭力 ? 核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優(yōu)勢管道 ? 核心的市場 ? 全球化的行銷網(wǎng) ? 全球化的知名品牌與公司形象 ? 強有力的行銷能力 ? 核心競爭力能突破性的提升最終產(chǎn)品帶給顧客的效益 ? 核心的產(chǎn)品 ? 核心的服務 ? 完整的產(chǎn)品線 ? 絕對優(yōu)勢的品質(zhì) ? 核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器 ? 核心的技術 ? 核心的管理能力 ? 核心的材料 ? 絕對優(yōu)勢的成本 ? 核心的研發(fā) ? 絕對優(yōu)勢的產(chǎn)能 核心競爭力之實例 ? 核心市場 ? 全球化的行銷網(wǎng) ? 康師父的方便面，核心市場在大陸。 — 美國大陸航空的「輕便班次服務」之失敗例子。 ? 選取策略有時候需要有所「犧牲」、「取捨」、與「整合」 ? 犧牲 有時候為了長遠的發(fā)展策略，可能要犧牲短期的利益，也有時候為了公司的策略推動，某些部門可能要犧牲原來的 Performance 之追求，全力來配合。 ? 突破性的 ?方向性的 所採取的策略要有正確的發(fā)展方向，而且其方向要能前後一致。 所採取之策略能夠讓全體員工瞭解，取得共識與承諾，願意一起來努力。 著重於公司的長遠發(fā)展，因而有時候需要犧牲短期的利益或目標。」 ? 你必須要採取優(yōu)勢的、突破性的、長遠考量的策略，你才能完全掌握你自己的命運。 策略的定義就是革命。其目的在於提升競爭力，超越對手。 ? 策略的本質(zhì)在於活動與做法，你可以採用不同的做法去進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法。策 略 規(guī) 劃 楊 錦 洲 策略規(guī)劃的意義與目的 ? 策略規(guī)劃的意義 策略規(guī)劃就是組織運用創(chuàng)意、有系統(tǒng)的來思考及規(guī)劃公司突破性及長遠發(fā)展性的策略，以整合、運用及開發(fā)公司的資源，進而創(chuàng)造公司的極大價值，獨特的定位，形成長久的競爭優(yōu)勢。 ? 策略規(guī)劃的目的 ? 找到獨特且競爭對手不易模仿的發(fā)展方向 ? 產(chǎn)生不易取代的競爭優(yōu)勢 ? 讓公司資源與企業(yè)活動產(chǎn)生極大的綜效 ? 維持公司持續(xù)性的高獲利 ? 創(chuàng)造公司與顧客的最大價值 ? 公司的突破與改造 ? 老闆企圖心的實現(xiàn) ? 公司願景與使命的實踐 何謂策略 ? 波特： ? 競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動(activities)， 來提供一套很獨特的價值。 ? 於是，策略就是要創(chuàng)造出公司獨特而有價值的定位，因而需要有一套與眾不同，尤其是跟競爭對手不同的活動，甚至不同的做法。 ? 策略： ? Hamel： 是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對手，有助於公司快速而長遠的發(fā)展。 策略的闡述 ? 奇異公司的董事長 Jack Welsh 曾經(jīng)說過：「你要掌握你自己的命運，否則別人就會掌握你的命運。 ? 「策略」必須是： ? 具體有效的 ? 長遠考量的 充分利用公司有限的資源，產(chǎn)生最大的功效，以達成公司旺盛的企圖心與目標。 ? 整體性的 ? 共識的 ? 掌握脈動的 為了追求公司的整體目標，各部門都要密切的配合，甚至要有所犧牲。 能反應環(huán)境的變局，掌握市場的新契機。 策略是要讓公司有突破性的發(fā)展，因此也要有一套突破性、獨特的做法或活動才行。 ? 取捨 當某些策略彼此不能產(chǎn)生綜效，甚至互相衝突，且資源無法兼顧時，則策略之間就要有所取捨。 ? 整合 資源的共同使用，功能間的整合，不同策略之間的結(jié)合與共同的發(fā)展。 ? 國泰航空之核心市場在亞洲，佔了 60％以上。 ? 科技導向 → 市場導向 → 客戶導向 ? 推動活動辦公室： ? 思考模式的改變： 最主要的工作是客戶服務 在臺北 600 個人約擁有 300 個位置，節(jié)省約 4成的費用，租金每個月省下 300餘萬。 裕隆汽車的策略取向 一、組織變革 ? 95年進行廠辦合一 ? 人力精簡，裁員離職人數(shù)近 600人 ? 管理階層年輕化，一級主管的平均年齡在 40歲左右 二、產(chǎn)品策略 ? Cefiro：中高價位大房車 ? 品質(zhì)策略： — 96年賣了二萬五千多輛 — 嚴格的品質(zhì)保證，顧客服務與滿意 ? 積極、主動、衝勁、 幹勁 ? 重視品質(zhì)、重視顧客 三、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 策略類型 ? 公司策略（ Corporate Strategy) ? 事業(yè)策略 (Business Strategy) 一個多角化經(jīng)營的公司所採用的經(jīng)營策略，包括了如何決定在某些產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展策略與競爭優(yōu)勢，如何整合公司的所有資源創(chuàng)造公司更大的總體績效，或發(fā)展全公司突破性的經(jīng)營管理策略。 ? 決策單位為事業(yè)部的高階管理階層 ? 功能策略 (Functional Strategy) ? 運作策略 (Operating Strategy) 某一特定功能，如行銷、研發(fā)、品管等，所採取的重要發(fā)展及重大突破的策略，所採用之策略經(jīng)常需要幾個部門一起配合，才能產(chǎn)生其預期的功效。 某一特定執(zhí)行單位，如工廠，行銷據(jù)點，配銷中心，行政單位等，所採行的能提升執(zhí)行效率或重大改進的策略。 公司策略事業(yè)策略（各事業(yè)群、事業(yè)部）功能策略（行銷、研發(fā)、品管...）運作策略（工廠、行銷據(jù)點、配銷中心、行政單位）圖：不同策略類型之間的關係 策略之類別 ? 產(chǎn)能規(guī)模的改變 ? 產(chǎn)能之擴充 ? 產(chǎn)能之收縮 ? 產(chǎn)能之生產(chǎn)方式 ? 公司之購併 ? 產(chǎn)品線的廣度之改變 ? 產(chǎn)品線的完整性 ? 產(chǎn)品類別的精簡 ? 同業(yè)間產(chǎn)品線之策略聯(lián)盟 ? 產(chǎn)品的創(chuàng)新 ? 產(chǎn)品的改良 ? 產(chǎn)品的升級 ? 新產(chǎn)品的研發(fā)與引進 ? 產(chǎn)品的獨特性 ? 市場的擴大 ? 點的增加 ? 新市場的開拓 ? 公司的購併 ? 擴大市場規(guī)模的方式 ? 新技術的演進 ? 技術合作的方式 ? 公司的購併 ? 技術的購買 ? 自我研發(fā)之投入 ? 垂直整合之程度 ? 上下整合之幅度 ? 上下游廠商之合作 ? 公司的購併 ? 多角化之程度 ? 產(chǎn)品模面的擴充 ? 另一產(chǎn)業(yè)領域的跨入 ? 公司的購併 ? 原料之取得 ? 地區(qū)性的分工 ? 分工方式與地點的選擇 ? 公司的購併 ? 策略伙伴的尋找 ? 體質(zhì)的改善與強化 ? 品質(zhì)的提升及其方式 ? 庫存的降低及其方式 ? 成本的降低及其方式 ? 生產(chǎn)週期的縮短及其方式 ? 組織調(diào)整與改造 ? 組織扁平化與人力精簡 ? 流程改造 ? 組織調(diào)整與改造 ? 制度的建立與推動 ? TQM之導入與推行 ? ERP之導入與推行 ? 目標管理或方針管理 ? TPM之導入與推行 ? 轉(zhuǎn)投資之策略 ? 投資之產(chǎn)業(yè)與公司 ? 協(xié)力廠商之投資 ? 持股比例與經(jīng)營參與 ? 新公司設立之參與 內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析公司之使命與願景 公司的政策、員工的共識長、中、短期目標之設定策略之評估策略方向之研擬策略之具體化策略之選定對目標影響度之分析 公司資源規(guī)劃執(zhí)行計畫之擬訂目標之修訂策略方案之