【正文】 快速換模 賦權(quán) /自主 全面質(zhì)量管理 53 七 大 浪 費(fèi) 1. 質(zhì)量問題引起的浪費(fèi) 2. 過量生產(chǎn) 3. 物料搬運(yùn) 4. 動(dòng)作 5. 等待 6. 庫存 7. 過量加工 54 六西格瑪與精益生產(chǎn) (LP) ? 六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費(fèi)。 ? 目前許多六西格瑪項(xiàng)目也都在自覺或不自覺地采用精益的思想。 ? 一些企業(yè)成功地實(shí)施了精益六西格瑪。 ? 工業(yè)工程 技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的結(jié)合 56 Six Sigma Certificate program is one of the 4 IIE certificate programs. 57 Six Sigma course delivers college credit Attendees of IIE’s Six Sigma Black Belt Certificate can now earn college credit for their efforts. The course was evaluated and remended for graduate semester credits by the American Council on Education (ACE) earlier this year. 58 IIE Six Sigma BB Course Highlights ?Business process management ?Computer applications ?Design of experiments (DOE) ?Design for Six Sigma (DFSS) ?DMAIC ?Enterprisewide deployment ?Lean enterprise ?Project management ?Regression and correlation modeling ?Statistical methods and sampling ?Statistical process control ?Team processes 59 ASQ Six Sigma BB Certification BOK includes Engineering Statistics, SPC, DOE, Process Mapping and Analysis, Lean Thinking, Value Stream Mapping, TPM, TOC, etc. 60 測量 Measure 分析 Analyze 改進(jìn) Improve 控制 Control 問題 /目標(biāo)陳述 帕累托圖 SIPOC圖 流程圖 KANO分析 水平比較 提案制度 關(guān)系矩陣 因果分析 散點(diǎn)圖 趨勢圖 直方圖 箱線圖 檢查表 帕累托圖 測量系統(tǒng)分析 過程能力分析 價(jià)值流圖 TPM（ 對設(shè)備管理類 ） 魚骨圖 因果矩陣 方差分析 多變異分析 假設(shè)檢驗(yàn) 失效模式與效應(yīng)分析 回歸 相關(guān)性分析 散點(diǎn)圖 作業(yè)增值性分析 價(jià)值工程 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) （ DOE） 頭腦風(fēng)暴法 親和圖 隨機(jī)文字 多輪投票 取消 、 合并 、 重排 、簡化 力場分析 KANBAN SMED 控制圖 控制計(jì)劃 過程能力分析 防錯(cuò)設(shè)計(jì) 5S 界定 Define 精益六西格瑪管理改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)路線 61 6?簡介 (1) 6?在摩托羅拉的應(yīng)用 ?80年代中期實(shí)施 6? ?1988年獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng) ?19871989年質(zhì)量提高 10倍 ， 19891991質(zhì)量又提高 10倍 ?4年時(shí)間節(jié)約 22億美圓 62 摩托羅拉公司持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo) ?質(zhì)量水平每兩年提高 10倍 ?運(yùn)轉(zhuǎn)周期每隔 5年降低 10倍 ?六個(gè)西格瑪?shù)钠焚|(zhì) DPU T 63 ? GE在 1995年引入 6σ質(zhì)量計(jì)劃時(shí)平均質(zhì)量水平為 3σ，經(jīng)過22個(gè)月的努力，達(dá)到了 ，其收益明顯增長， 1996年增長 13%， 1997年增長 14%， 1998年增長 % ? 1996年六西格瑪帶來的收益為 3億美圓， 1997年超過 6億美圓 （ ２ ） 6?在 GE的應(yīng)用 64 ?Allied Signal于 1994年推行 6σ計(jì)劃 ， 1995年節(jié)約 元 （ 全球財(cái)經(jīng)報(bào)道 ， 1996年 5月 ） ? AlliedSignal 從推行 6?開始已節(jié)約 8億美圓 ?Sony, Shimano, Nokia, Toshiba, American Express,和Lockheed Martin ， Dupont, Polaroid, ABB, TI, Samsung等公司也都取得了顯著的效益 。企業(yè)新的現(xiàn)實(shí)，他們一方面必須連續(xù)實(shí)現(xiàn)每個(gè)月的財(cái)務(wù)成果，另一方面還必須持續(xù)建立一個(gè)長期的、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模型。 ? 過去的管理模式成效不足 (如 ISO9000,TQM等 )。 ? 通過六西格瑪，優(yōu)化流程，以客戶為導(dǎo)向。 8 66 為什么六西格瑪能夠產(chǎn)生顯著效果？ ?六西格瑪項(xiàng)目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān) (平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn) 略分解，六西格瑪項(xiàng)目選擇的是平衡計(jì)分卡的弱項(xiàng) )。 ?高層管理者直接參與項(xiàng)目的選擇。 ?跨職能的合作。 67 ? 行動(dòng) 名稱 日期 行動(dòng)計(jì)劃 程序 持續(xù)改進(jìn)模型 趨勢圖 目標(biāo) 時(shí)間 100% 頭腦風(fēng)暴 / 柏拉圖分析 找出根本原因 控制 界定 /測評 分析 改進(jìn) 過程 1 過程 2 過程 3 ? ? ? ? 供應(yīng)商 顧客 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的模型 68 六西格瑪管理與企業(yè)管理變革 ? 變革的障礙和阻力 ? 六西格瑪文化變革 ? 六西格瑪引導(dǎo)管理和技術(shù)創(chuàng)新 69 六西格瑪實(shí)施成敗的關(guān)鍵不是技術(shù)問題，而是管理問題；在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成幾個(gè)六西格瑪項(xiàng)目本身不難，而創(chuàng)建六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化需要長期的管理變革。 71 變革的障礙 ? 我的流程沒有問題。 ? 沒有必要收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。 ? 很難收集數(shù)據(jù)。 ? 萬一失敗怎么辦？ 72 變革的阻力？ 高層 中層 基 層 73 量化管理與精細(xì)化管理 ? 沒有測量就沒有控制。 ? 基于量化分析，確認(rèn)問題的根本原因是從根本上解決問題的關(guān)鍵。 ? 六西格瑪管理從企業(yè)系統(tǒng)出發(fā)評估企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程和改進(jìn)機(jī)會(huì)。 六西格瑪引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新 ? 通過六西格瑪設(shè)計(jì)和 DMAIC流程改進(jìn)使得工程技術(shù)人員對技術(shù)問題有更深層的了解。 期望的結(jié)果：為了。 ? 企業(yè)可以采用多種方式讓高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在六西格瑪推進(jìn)方面達(dá)成共識。 93 高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) ① 簡要介紹六西格瑪及業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動(dòng) ② 統(tǒng)一顧客和有關(guān)利益方的期待 ③ 完整的展望、使命和戰(zhàn)略目標(biāo) ④ 明確主要成果衡量指標(biāo) ⑤ 完成業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素分析 ⑥ 確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會(huì) ⑦ 業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動(dòng)及平衡計(jì)分卡、 KPI指標(biāo) 94 企業(yè)戰(zhàn)略分析 SWOT模型分析 用 SWOT分析評價(jià)和選擇戰(zhàn)略的過程是：依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列出對實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，然后對企業(yè)在這些方面的情況進(jìn)行比較評分，以判定企業(yè)在某一方面與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢；外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的是機(jī)會(huì)還是威脅，據(jù)此可對企業(yè)的狀況做出大致的判斷，為確定企業(yè)的戰(zhàn)略提供參考依據(jù) 。 國家控制投資規(guī)模導(dǎo)致鋼鐵價(jià)格下降。 國家對行業(yè)，尤其是對不銹鋼的支持。 國內(nèi)市場需求空間很大。 技術(shù)優(yōu)勢。 人力資源隊(duì)伍有差距。 ? 顧客投訴分析。 ? 供應(yīng)商需求分析。 97 實(shí)施六西格瑪?shù)脑妇笆鞘裁矗? 企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)膬?yōu)勢是什么？ 企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)淖枇κ鞘裁矗? 企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)碾y點(diǎn)是什么？ 企業(yè)高層在充分學(xué)習(xí)、理解六西格瑪管理思想的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論： 98 6?推進(jìn)委員會(huì)的職責(zé) ? 確定公司戰(zhàn)略 ? 確定公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ? 確定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo) ? 協(xié)調(diào)六西格瑪整體推進(jìn)工作、排除障礙 ? 項(xiàng)目選擇和評審 ? 確定六西格瑪倡導(dǎo)人 成立六西格瑪推進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 99 6? 倡導(dǎo)人職責(zé) 1. 六西格瑪項(xiàng)目總體推進(jìn) 2. 將企業(yè)戰(zhàn)略展開 3. 倡導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目 4. 安排項(xiàng)目培訓(xùn)、咨詢 5. 組織 BB參與企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)交流 6. 組織項(xiàng)目評審 明確六西格瑪管理的倡導(dǎo)人 100 倡導(dǎo)人培訓(xùn) ?認(rèn)識西格瑪方法的歷史由來及其它如何衍變成一種業(yè)務(wù)改進(jìn)的框架。 ?確定主要參與者在六西格瑪實(shí)施中的作用，特別是 “ 項(xiàng)目倡導(dǎo)人 ” 。 ?進(jìn)行卓有成效的項(xiàng)目選擇、分析和評審，有效地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)成果。 ?MOTOROLA ?GE ?KODAK ?ALLIED SIGNAL ?SAMSUNG ?…… 綠帶（ GB） 資深黑帶（ MBB） 黑帶（ BB） 105 資深黑帶（ Master Black Belt） 角色 ?六西格瑪工具專家 /企業(yè)內(nèi)部的咨詢師 ?輔助倡導(dǎo)者推進(jìn)六西格瑪 職責(zé) ?講師與 /或黑帶與 /或綠帶的指導(dǎo)者 ?培訓(xùn)資料的編寫者 ?核心團(tuán)隊(duì)和倡導(dǎo)者的展開助理 ?項(xiàng)目儲備列表的管理者 ?項(xiàng)目終結(jié)的推動(dòng)者 ?大型項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者 培訓(xùn) ?黑帶課程 +更多的課程內(nèi)容和要求 ?要求知識面較廣 106 黑帶（ Black Belt） 角色 ? DMAIC方法的使用者 職責(zé) ?六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?輔導(dǎo)綠帶或團(tuán)隊(duì)成員 培訓(xùn) ? 45周的 DMAIC培訓(xùn) ?硬技術(shù) +軟技術(shù) 隱患 ?若沒有黑帶的執(zhí)行，六西格瑪項(xiàng)目成功的可能性大大降低 ?如果黑帶不是從企業(yè)的優(yōu)秀員工中選拔，會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤信息的傳遞 107 綠帶 (Green Belt) 角色 ?將六西格瑪思想傳播到企業(yè)內(nèi)部 ?推動(dòng)更多員工獲得六西格瑪思想 職責(zé) ?項(xiàng)目主要參與者或小規(guī)模項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo) ?協(xié)助黑帶開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)及工具運(yùn)用 培訓(xùn) ?視企業(yè)情況而定，一般是 DMAIC精簡版的 515天 缺點(diǎn) ?綠帶若得不到適當(dāng)?shù)闹С郑麄兊男Я?huì)明顯減弱 108 團(tuán)隊(duì)成員 (Team Member) 角色 ?推動(dòng)六西格瑪語言深入各部門 職責(zé) ?協(xié)助黑帶 /綠帶收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用工具 ?為六西格瑪團(tuán)隊(duì)提供流程方面的信息 ?協(xié)助企業(yè)所有者進(jìn)行長期方案的執(zhí)行 培訓(xùn) ?團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中接受黑帶或綠帶的培訓(xùn) ?至少 4至 8小時(shí)正規(guī)的課堂培訓(xùn) 隱患 ?團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大或太小都會(huì)阻礙項(xiàng)目的成功 ?認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)是整個(gè)項(xiàng)目過程的關(guān)鍵 ?黑帶 /綠帶必須從團(tuán)隊(duì)成員中選出，并得到他們的認(rèn)可 109 財(cái)務(wù)代表 角色 ?確保項(xiàng)目評估使用標(biāo)準(zhǔn)的程序 ?作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵顧問 ?獨(dú)立檢查六西格瑪?shù)某晒? ?確定財(cái)務(wù)上將如何支持六西格瑪 職責(zé) ?項(xiàng)目結(jié)束后追蹤節(jié)省 ?幫助倡導(dǎo)者對潛在項(xiàng)目做出最初預(yù)測 ?整個(gè)項(xiàng)目中與各角色討論，確認(rèn)節(jié)省 培訓(xùn) ?一天的六西格瑪和評估培訓(xùn) ?一到兩名關(guān)鍵財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人作為核心團(tuán)隊(duì)的成員制定財(cái)務(wù)程序 隱患 ?如果財(cái)務(wù)沒有積極地參與六西格瑪，項(xiàng)目的收益會(huì)受到質(zhì)疑 110 過程負(fù)責(zé)人 (Process Owner) 角色 ?六西格瑪團(tuán)隊(duì)解決方案的成果使用者 職責(zé) ?執(zhí)行團(tuán)隊(duì)方案 ?協(xié)助實(shí)施文化變革 ?協(xié)助倡導(dǎo)者確認(rèn)潛在項(xiàng)目 ?與財(cái)務(wù)代表共同領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)階段 ?為團(tuán)隊(duì)成員提供項(xiàng)目資源 培訓(xùn) ? 23天了解六西格瑪及在展開過程中的角色 ?最終接受 綠帶培訓(xùn) 隱患 ?如果流程所有者未參與 DMAIC流程，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)可能不接受項(xiàng)目的解決方案 1