企業(yè)贏利模式管理-在線瀏覽
2025-04-06 17:14本頁面
【正文】 4）渠道模式 * 通過建立專業(yè)化的分銷渠道更好為客戶服務(wù)，壓縮中間商利潤 企業(yè)的贏利模式（續(xù)） 5）產(chǎn)品模式 * 以產(chǎn)品為競爭立和利潤的源泉 6）知識模式 * 從知識到產(chǎn)品和從產(chǎn)品到客戶知識以其贏利 7）組織模式 * 通過把外部客戶（買方）、內(nèi)部客戶（人才）、企業(yè)價值創(chuàng)造、供應(yīng)商并如統(tǒng)一的組織系統(tǒng)以贏利 一、巨型模式 巨型模式 影響力大 影響范圍大 跨越時間久 無利潤模式 利潤復(fù)歸模式 趨同模式 中間陷落模式 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式 全盤技術(shù)轉(zhuǎn)移 無利潤模式 利潤 = 1）行業(yè)內(nèi)同樣企業(yè)設(shè)計過剩： * 每個企業(yè)運(yùn)用同樣的方式競爭，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)活動惡化； * 由于每位選手的競爭方式都一樣，可以區(qū)別的唯一途徑只剩下降價； * 企圖用降價增加市場份額而沒有努力進(jìn)行創(chuàng)新，競爭對手以同樣的降價做回應(yīng)； * 利潤空間一再被壓縮，直至為 0。 ∑ 景氣年利潤 + ∑ 不景氣年虧損 = 0（或〈 0 ） 無利潤模式（續(xù)） 2）利潤支柱或支持系統(tǒng)意外撤離 （競爭者一直用來補(bǔ)償使用同樣設(shè)計所造成的風(fēng)險） 。 無利潤模式（續(xù)） 3）無利潤模式產(chǎn)生的原因： 根本原因：傳統(tǒng)支柱已經(jīng)不能有效支持行業(yè)的參與者 * 效率提升而供應(yīng)過剩（農(nóng)業(yè)、鋼鐵業(yè)、家電業(yè)、個人電腦業(yè)等，等待進(jìn)入五利潤模式的有汽車業(yè)、傳統(tǒng)銀行和公共事業(yè)）； * 競爭國際化，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的全球報價，使價格越來越難以控制； * 客戶越來越挑剔，甚至到了難以相信的程度； * 新進(jìn)入者往往通過“拉攏”手段向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻，導(dǎo)致喪失有利潤的客戶等。 * 星巴克： 把飲料變成一種體驗。 * 利潤復(fù)歸模式成功的關(guān)鍵： 在于發(fā)明做生意的新辦法來滿足客戶的需求。競爭正在使邊界消失！ * 供應(yīng)商趨同 * 產(chǎn)品趨同 1）供應(yīng)商趨同 每個供應(yīng)商都極力為客戶提供一站式購買服務(wù)，而不是在某個特定的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，因而產(chǎn)生供應(yīng)商趨同。 *數(shù)碼技術(shù)發(fā)展： 導(dǎo)致攝象機(jī)與照相機(jī)功能相互重疊，手機(jī)集通訊、娛樂一體化，集復(fù)印、傳真、打印為一體的打印機(jī) *材料業(yè)： 塑料替代了金屬材料，使鋼鐵業(yè)的利潤轉(zhuǎn)移到了塑料業(yè) *足球彩票： 集體育和博彩一體化 *家庭安全系統(tǒng)： 集門鏡、門鈴和保安一體化 *茶餐廳： 集餐飲、品茗一體化 *高低端產(chǎn)品趨同： 生物技術(shù)與制藥 中間陷落模式 產(chǎn)品形式：既沒有得到較高的成本效益，也沒有經(jīng)濟(jì)收益和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 建立標(biāo)準(zhǔn)： 防止商業(yè)滲透，提高進(jìn)入的門檻，維護(hù)自己地位 提高標(biāo)準(zhǔn)： 重新分配利潤，清理市場 打破標(biāo)準(zhǔn)： 利潤集中（自己生產(chǎn)并授權(quán)他人） 兼容標(biāo)準(zhǔn)： 擴(kuò)大客戶資源，重新分配利潤，因為它不僅 便利而且保護(hù)了過去投資的價值 在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)建立標(biāo)準(zhǔn)，會使自己處于局部壟斷地位。 社會價值鏈：在不同模式下，價值在各個環(huán)節(jié)上的分配不 同，價值會在價值鏈的上游動。如汽車、鋼鐵、紡織、化工等。保留自己有戰(zhàn)略核心競爭力的環(huán)節(jié)，外包其他環(huán)節(jié)（如耐克） *放棄： 由于價值鏈一個環(huán)節(jié)或完全斷裂，使企業(yè)放棄價值鏈中一個或多個環(huán)節(jié)（如電訊業(yè)軟件和硬件） *專注： 關(guān)注那些具有高速成長的價值鏈片段，致力于更小、更能贏利的價值鏈部分（如微軟）！ 價值鏈壓縮模式 客戶 。 原因： *相對匱乏（如人才） *兩端業(yè)績快速增加（如英特爾 計算機(jī)制造商 微軟）（全行業(yè)價值的 70%為兩端所有） *兩端能力加強(qiáng)（如職業(yè)運(yùn)動員 特許權(quán)擁有者 體育館） 價值鏈壓縮模式（續(xù)） 避免價值鏈壓縮的對策： * 在模式變革時時，進(jìn)入價值鏈相鄰環(huán)節(jié) * 采取鼓勵措施獎勵新進(jìn)入者進(jìn)入價值鏈相鄰環(huán)節(jié)，以削弱價值鏈上下游企業(yè) * 開發(fā)價值鏈環(huán)節(jié)之外的機(jī)會 * 更好的商業(yè)運(yùn)做和產(chǎn)品創(chuàng)新以擺脫危險，比你的上下游企業(yè)更快地提高業(yè)績 強(qiáng)化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)模式 價值鏈上下游企業(yè)業(yè)績較差，限制了企業(yè)提高對客戶的增值和本身價值增長，嚴(yán)重時引起價值鏈紊亂。 改善阻礙你的薄弱環(huán)節(jié)： *強(qiáng)大的上下游企業(yè)直接或合伙控制薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè) *與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系 注意： 避免培養(yǎng)一個價值鏈競爭對手而不是新的競爭優(yōu)勢 價值鏈重新整合模式 客戶 。 *當(dāng)價值轉(zhuǎn)移到價值鏈上下游的時候： 企業(yè)要擴(kuò)展原有的經(jīng)營模式范圍，參與
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