【正文】 結(jié)論：大公司成長最終趨緩 惠普實(shí)例： 為什么成長很重要？ 創(chuàng)造股東價(jià)值 高 高成長性公司 做好關(guān)鍵的事 創(chuàng)造員工滿意 創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì) 創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù) 惠普十步法重要角色：總經(jīng)理 總經(jīng)理直接對規(guī)劃流程以及最終結(jié)果的質(zhì)量負(fù)責(zé)任。他 /她必須具有以下專業(yè)知識(shí) /技能： ?業(yè)務(wù)知識(shí)； ?團(tuán)隊(duì)推進(jìn)技能； ?企業(yè)計(jì)劃十步法知識(shí)。讓組織里的每一個(gè)人 都清楚的了解到自己應(yīng)完成的工作 使命、客戶需求、企業(yè)目標(biāo)、業(yè)務(wù) 及技術(shù)環(huán)境等諸方面 Step1 為什么要有企業(yè)宗旨 ？ ?宗旨 主要的目的和意圖 宗旨的重要性 ?決策的參考背景 ?合作的焦點(diǎn) ?激勵(lì)成功的動(dòng)力 ?公司員工的信念、向心力、步調(diào)一 致之根本 摘自《現(xiàn)代漢語詞典》 思路 ?揭示客戶至上的指導(dǎo)思想 ?明確說明企業(yè)組織存在的道理 清楚勾劃公司的未來前景 ?確保指導(dǎo)思想在公司各層的貫徹， ?真正起到的指引作用 如何設(shè)立企業(yè)宗旨 ？ 做法 ?與客戶溝通 ?調(diào)研環(huán)境 ?與組織的大目標(biāo)一致 ?勇于創(chuàng)新 ?少用或不用形容詞 ?分析和整合資料 重點(diǎn) ?發(fā)動(dòng)員工參與 ?特別重視過程 ?必須言簡意賅 例： 惠普公司的企業(yè)宗旨 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí) 的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改進(jìn)個(gè)人 及組織的效能。我們能夠把握自己 的命運(yùn)嗎？ ?市場變化這么快，未知的和不確 定的因素這么多，制定戰(zhàn)略規(guī)劃 還有意義嗎？ ?我們今天是應(yīng)該“摸著石頭過河” 還是“踩著地雷探路”？ ?、 建立企業(yè)愿景（ Vision） 愿景一愿望的景象。也即你 的長遠(yuǎn)理想及將會(huì) 達(dá)到境界。 把握企業(yè)戰(zhàn)略方向 制定 3年目標(biāo) 目的 ?鼓舞人們把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) ?正如米歇爾 .西爾瓦在“創(chuàng)造卓越”中 所說： “只要人們具有共享的遠(yuǎn)景，共同的 目標(biāo)和使命感，就能取得真正巨大 的成果。這 種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的 傾向，以消除差距。 一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀 與使命的組織，必定難成大器 。我們與其他競爭者不同的是我們又出色的 死亡 /生病風(fēng)險(xiǎn)管理的特長。 ?定義企業(yè)使命（ Mission） 企業(yè)使命，即企業(yè) /部門的重大責(zé)任。 把握企業(yè)戰(zhàn)略方向 制定 3年目標(biāo) ?目的 確定目標(biāo)和使命，使組織里的每個(gè) 人都能對他們需要做什么和為什么 要做感到有把握和信心。 了解客戶什么 ?分析并找出重點(diǎn)客戶 ?客戶現(xiàn)在及未來的需求 ?客戶怎樣分類 對象是誰 了解競爭對手什么 ?對于要與之競爭市場的對手優(yōu)勢及劣勢 ?競爭對手的戰(zhàn)略考慮及其可能的行動(dòng) ?你自己在競爭中獲取的可能性 威脅何來 ?企業(yè)參與競爭并輸?shù)袅烁偁幍谋壤? ?企業(yè)參與競爭并贏得了競爭的比例 ? 企業(yè)知道市場和用戶需要什么， 但本企業(yè)的產(chǎn)品不能滿足這些需求 ? 企業(yè)根本不知道市場和用戶需要 什么，尚未參與競爭就輸?shù)袅? 企業(yè)在市場中的地位 市場區(qū)割的一般基本做法 誰在買？ ?什么地方 ?什么樣的人 /公司 ?生活方式 ?個(gè)人喜好什么 他們買什么？ ?特色 ?包裝好 ?價(jià)格好 ?送貨快 他們?yōu)槭裁促I？ ?有利益好處 ?有特性 你的產(chǎn)品和 服務(wù) 客戶的分類 ?按行業(yè)分 ?按地域分 ?按應(yīng)用分 ?按產(chǎn)品類別分 ?按職業(yè)分 ?按年齡分 ?…… 計(jì)算機(jī)產(chǎn)品客戶生命周期分析 再購買 了解 精選 /購買 初始經(jīng)驗(yàn) 使用 /成長 部署 /升級(jí) 知曉 選擇 定單 安裝 學(xué)習(xí) /培訓(xùn) 使用 支持 /服務(wù) 競爭對手分析 誰？ 做什么？ 什么強(qiáng)？ 什么弱？ 市場策略是什么？ 產(chǎn)品策略是什么？ 價(jià)格策略是什么？ 分析范圍 3C分析： Customer—— 客戶 /市場 /產(chǎn)品 /機(jī)會(huì) Competition—— 對手 Company —— 自己 我們在商戰(zhàn)中怎樣分析？ 分析對手和自己的 工具 SWOT法 特點(diǎn) ?對客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ) ?更多的從感性 /感覺的角度出發(fā) ?結(jié)果很重要 優(yōu)勢 機(jī)會(huì) 劣勢 危機(jī) 優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn) 優(yōu)勢指的是，為了實(shí)施公司的策略 和計(jì)劃，以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可 利用的公司能力、資源、技能等方 面的東西。 考慮的方面 ?管理 ?組織機(jī)構(gòu) ?客戶基礎(chǔ) ?財(cái)務(wù)狀況 ?研究與開發(fā) ?運(yùn)作 ?市場及營銷 ?發(fā)貨及商務(wù) 什么是機(jī)會(huì) 技術(shù)的變化 /新客戶的產(chǎn)生 /新產(chǎn)品的 問世 /新市場的出現(xiàn) /做生意方式的變 化 /市場游戲規(guī)則的變化 /人才的流動(dòng) /新地域的出現(xiàn) /新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生 /法律或 法規(guī)的改變 …… 如 何 找 出 機(jī) 會(huì) 與 危 機(jī) OUTSIDE 什么是危機(jī) 市場疲軟 /趨勢改變 /政策變化 / 競爭對手 /全球經(jīng)濟(jì) /產(chǎn)品被替代 / 費(fèi)用上漲 …… —— 來自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問題、趨勢、事件。其實(shí)，競爭對手 何嘗不是如此呢？ 將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛 在的機(jī)會(huì)或?qū)淼奈C(jī)有關(guān)而分成 兩組 用同樣的方法將劣勢也分成兩組 怎樣利用 SWOT 分析的結(jié)果 畫一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形 再將以上得到的四組結(jié)論分別 放入四個(gè)格子 ?在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你 必須面對的競爭對手嚴(yán)重威脅或 那些與你的方向不符的趨勢，消 除在這些方面你所找到的劣勢 對照外部的機(jī)會(huì)和危機(jī) 平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 （續(xù)） ?充分利用任何你已找到的、公司確 有優(yōu)勢的任何商機(jī) ?在可能具有潛在商機(jī)的地方持續(xù)的 改進(jìn)自己的劣勢 ?積極監(jiān)視你今天很強(qiáng)大、但是可 能出現(xiàn)潛在危機(jī)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 對照外部的機(jī)會(huì)和危機(jī) 平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 Internal 2 利用這些 優(yōu)勢與機(jī)會(huì)的組合 3 改進(jìn)這些 劣勢與機(jī)會(huì)的組合 4 監(jiān)視這些 優(yōu)勢與機(jī)會(huì)的組合 1 消除這些 優(yōu)勢與機(jī)會(huì)的組合 機(jī)會(huì) 危機(jī) 劣勢 優(yōu)勢 External 例： XX行業(yè)領(lǐng)域 SWOT分析 SWOT Analysis 優(yōu)勢 — 97年開始滲透進(jìn)入本行業(yè) — 公司和產(chǎn)品形象好 — 公司決心進(jìn)入本行業(yè) 劣勢 — 沒有可觀的客戶基礎(chǔ) — 市場知名度欠缺 — 代理商覆蓋不足 — 缺乏應(yīng)用軟件 — 銷售能力有限 機(jī)會(huì) — 電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展 — 中央集權(quán)采購 — “箱子”集中 — 主要競爭對手正失去優(yōu)勢 — UNIXNT是大方向 危機(jī) — 電子商務(wù)國內(nèi)剛剛開始 — 新競爭對手將要爭取 40%份額 — 新對手擁有應(yīng)用軟件 例：利用 SWOT分析結(jié)果 SWOT Analysis ?97年開始滲透進(jìn)入本行業(yè) （電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展） ?公司和產(chǎn)品形象好 （“箱子”集中） ?公司決心進(jìn)入本行業(yè) （主要競爭對手正失去優(yōu)勢） ?市場知名度欠缺 （ UNIXNT是大方向） ?銷售能力有限 （中央集權(quán)采購） ?代理商覆蓋不足 ?高層覆蓋有較好基礎(chǔ) （新競爭對手將要爭取 40% 市場份額）