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正文內(nèi)容

公司戰(zhàn)略培訓(xùn)課件-在線瀏覽

2025-03-31 16:33本頁面
  

【正文】 前提后聲稱 , “ 成功的多元化 —— 由于它總是意味著對一些重大管理難題的克服 —— 會形成管理訣竅 , 并由進一步的多元化加以充實 ( 資本化 ) 和擴展 ” 。 ? 20世紀(jì) 60年代 , 理論研究者和企業(yè)的經(jīng)理們普遍認(rèn)為可以以一般管理技能及與原來的基本業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)同機會為基礎(chǔ)開展多元化來謀求成長 。 據(jù)理查德 .魯梅爾特的 《 戰(zhàn)略 、 結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟績效 》 一書估計 , 財富 500強中采用事業(yè)部制的公司從 1949年的 25% 上升到 1959年 51% , 進而到 1969年的 80% 。 1940~50年代,分部化 1960年代,多元化 1970年代,業(yè)務(wù)組合規(guī)劃 1980年代,企業(yè)重組 1990年代至今,核心業(yè)務(wù)與持續(xù)成長 分部化 20世紀(jì)四 、 五十年代 , 通用汽車 、 杜邦和標(biāo)準(zhǔn)石油等公司為了利用來自其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和能力的獲利機會而進入了越來越寬泛的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域 , 原有的職能組織已經(jīng)無法管理過于龐大和復(fù)雜的公司 , 被迫采取分部或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu) 。第十四講 公司戰(zhàn)略 —— 新事業(yè)的選擇 本講主要內(nèi)容 一、 公司戰(zhàn)略管理實踐的演進 二 、 佑護功能與核心區(qū)業(yè)務(wù) 三 、 企業(yè)成長的陷阱 四 、 信號燈理論 五 、 現(xiàn)實主義的時代 一、公司戰(zhàn)略管理實踐的演進 大公司戰(zhàn)略管理的實踐不僅影響著戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展,也會受到這種理論的影響。在過去的幾十年里,公司戰(zhàn)略管理的實踐在每個階段都有其突出的特征。 通用汽車等的成功導(dǎo)致事業(yè)部日漸流行 。 分步化與多元化相伴隨 , 或由其驅(qū)動 。 對一般管理技能價值的信任 , 再加上對相關(guān)活動協(xié)同效應(yīng)的追求 , 為進入新業(yè)務(wù)提供了依據(jù) 。 ? 多元化既可以作為實現(xiàn)公司增長目標(biāo)的手段 , 也可以把風(fēng)險分散于不同的產(chǎn)業(yè)部門 。 他勸告企業(yè)要分析自身的各種能力 , 如制造 、 營銷和一般管理能力等 , 然后找出新的 、 可以將這些能力加以利用的產(chǎn)品或市場 , 以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 。 多元化 業(yè)務(wù)組合規(guī)劃 20世紀(jì) 70年代早期,良好的經(jīng)濟環(huán)境被低增長、高通脹和更激烈的競爭所取代,多元化公司都遭遇到了業(yè)績方面的問題。 波士頓咨詢集團的成長-市場份額矩陣,以及其他咨詢公司開發(fā)的各種變形工具,被用來根據(jù)其戰(zhàn)略定位和機會對業(yè)務(wù)加以分類。 公司業(yè)務(wù)重組 20世紀(jì) 80年代,接管活動的興起,促使人們對大型公司總部的作用,以及何為多元化公司的適當(dāng)戰(zhàn)略進行反思。 管理者們在咨詢公司的指導(dǎo)下紛紛將公司業(yè)務(wù)組合中低利潤、低價值的業(yè)務(wù)賣掉,然后全力經(jīng)營高利潤、高價值的業(yè)務(wù)。 核心業(yè)務(wù) 重組意味著公司的某些業(yè)務(wù)應(yīng)予保留,某些業(yè)務(wù)應(yīng)予剝離。許多研究對單一產(chǎn)品公司與開展相關(guān)產(chǎn)品、市場和技術(shù)多元化的公司及多角化的集團公司進行了比較,但關(guān)于不同的多元化戰(zhàn)略及其績效之間的關(guān)系卻沒有發(fā)現(xiàn)一致的結(jié)論。企業(yè)所屬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略多樣性才是更有意義的衡量多元化程度的指標(biāo),“一般管理的主導(dǎo)邏輯是管理者概括其業(yè)務(wù)和制定關(guān)鍵的資源配置決策的方式,無論在這種決策是關(guān)于技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、廣告還是人力資源管理的。護佑優(yōu)勢( parenting advantage) —— 即比其他可能的東家創(chuàng)造更多價值 —— 也有業(yè)務(wù)組合方面的含義。 這些價值創(chuàng)造洞見為公司所有的護佑決策制定和業(yè)務(wù)組合決策提供了依據(jù)。 價值創(chuàng)造洞見的重要性 價值創(chuàng)造洞見可以幫助母公司識別能實質(zhì)性地改善其業(yè)務(wù)單位的業(yè)績的獨特機會。 價值創(chuàng)造洞見是公司文化、經(jīng)驗以及首席執(zhí)行官和母公司管理團隊的個人遠見共同孕育出來的。 獨特而重要的護佑特征往往要經(jīng)過很長一段時間才能逐漸確立,其間還要進行不斷調(diào)整。一般來講,公司戰(zhàn)略是隨著獨特的護佑特征的逐漸發(fā)展、調(diào)整和應(yīng)用而演進的。 母公司價值創(chuàng)造的四種類型: 業(yè)務(wù)影響:是指母公司對其擁有的每一個業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績效的影響,通過這種影響而增進獨立的業(yè)務(wù)單位的績效。 職能和服務(wù)影響:母公司的參謀職能和服務(wù)部門通過為業(yè)務(wù)單位提供職能方面的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù),以及協(xié)助直線經(jīng)理實施其業(yè)務(wù)或聯(lián)接影響來創(chuàng)造價值。 實現(xiàn)價值創(chuàng)造的條件 母公司的公司戰(zhàn)略滿足以下三個條件才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造: 公司戰(zhàn)略必須根據(jù)母公司改進其旗下業(yè)務(wù)的機會行事并與之相契合; 該公司必須具有某些護佑特征允許其實現(xiàn)這些機會; 該公司必須不具有那些與其業(yè)務(wù)不相契合,因而導(dǎo)致價值毀損的護佑特征。企業(yè)對核心區(qū)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)越明確,它們就越能夠使其業(yè)務(wù)組合遠離那些易造成價值毀損的業(yè)務(wù),并將重心放到能夠創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動上來。 核心區(qū)概念與“核心業(yè)務(wù)”或“相關(guān)業(yè)務(wù)”等概念不同。相關(guān)業(yè)務(wù)也不同于核心業(yè)務(wù),因為 相關(guān)性概念沒有把重點放在母公司創(chuàng)造凈價值的能力上: 業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的成因很多
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