【正文】 碑 )、計劃假設以及各類風險的比較 與分析 ，評估 業(yè)務經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。 ? 在業(yè)務 群 的總體業(yè)務計劃完成并批準后， 各 業(yè)務 群 下 屬業(yè)務單元的具體目標 (具體到足以控制更低一層次 )只需在總體計劃完成后進行 。 3 公司銷售經(jīng)理的目標已計劃： 依地區(qū)或細分市場，將各產(chǎn)品種類的銷售量及利潤目標再劃分 4 各地區(qū)經(jīng)理的目標與計劃： 依每一業(yè)務代表（推銷員），將公司銷售經(jīng)理分派到本地區(qū)的目標，再行劃分。 目標導向的預算制度 ? 傳統(tǒng)預算的缺失： – 預算是對將來的收入及費用的計劃或預估值(Plan or Estimated Value). – 以過去的收支為依據(jù)，進行酌量提高或降低 ? 改良方法：目標管理式的預算編制 – 運用目標自上而下設定，使所有預算內(nèi)容的編制完全有目標設定的結果而來。 關于預算管理的基本結論 ? 回顧英國 Cranfield大學關于預算管理的調(diào)查訪問，得出的結論是 —— ? 根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（ Global Best Practice） 中的定義 : – “預算是一種系統(tǒng)的方法，用來 分配 企業(yè)的財務、實物及人力等 資源 ，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。 ” 七、預算作業(yè)流程與管理 銷售預算 長期銷售預測 期末存貨預算 生產(chǎn)預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算 銷售及管理費用預算 現(xiàn)金預算 新增固定 資產(chǎn)預算 預計損益表 預計資產(chǎn)負債表 長期投資及 投資收益預算 經(jīng)營預算 資本預算 財務預算 ? 業(yè)務收入預算： – 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 ? 制定單位： 公司的股東大會及董事會 ? 制定時間： 第二、三季度 ? 制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂，確定業(yè)務的發(fā)展速 度，分布區(qū)域等基本方向 – 業(yè)務計劃階段 ? 制定單位： 公司業(yè)務部門 ? 制定時間： 第三季度末、第四季度初 ? 制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計劃，包括各區(qū)域 的發(fā)展策略，各營業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量） – 預算編制階段 ? 編制單位： 公司各部門 ? 編制時間： 第四季度 ? 編制內(nèi)容： 根據(jù)業(yè)務計劃及對下年度市場情況的預期調(diào)整，按照營業(yè)部、區(qū) 域業(yè)務總部、機構管理部的層級編制和匯總業(yè)務收入預算 業(yè)務收入預算的編制（示例） ? 自上而下模式 ? 自下而上模式 ? 上下結合模式 預算編制過程中人員參與的重要性 ? 公司中、高層管理層都應該參與公司的預算編制： – 在美國： 78％的公司要求管理人員參與預算編制 – 在日本： 67％的公司要求管理人員參與預算編制 ? 基層人員參與預算編制的優(yōu)勢： – 提高員工的積極性 – 使員工宜于接受目標 – 將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結合 ? 結合預算對員工的影響和員工對預算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現(xiàn)組織目標。 – 一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說： ? 公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。 – 審查單位根據(jù)企業(yè)大小來設置，主要有兩種形式： ? 預算委員會 ? 預算主辦部門 審查方式 ? 審查預算的編制是否符合預算編制準則 ? 預算編制是否太保守或太夸張 ? 是否依據(jù)工作計劃或?qū)０妇幹祁A算 ? 一定金額以上的費用預算是否編制用途說明表 ? 是否進行面對面溝通與審查 ? 審查與去年比較有重大差異的項目 ? 審查支出的合理性，而不是一味地刪減預算金額。 ? 各部門在落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起相應的成本控制責任。 預算指標層層分解 總經(jīng)理 部門 1經(jīng)理 部門 2經(jīng)理 業(yè)務單位 1經(jīng)理 業(yè)務單位 2經(jīng)理 2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動 ? 將年度預算細分為月份和季度預算， ? 以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。 強化現(xiàn)金流量的預算管理 ? 利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制 – 按時組織預算資金的收入， – 嚴格控制預算資金的支付， – 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。 3）強化現(xiàn)金流量的預算管理 ? 實行“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡”制度，加強現(xiàn)金流量的日?？刂? – 按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務投融資業(yè)務，確定現(xiàn)金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關鍵控制點，做到現(xiàn)金流到哪里，控制跟到那里。 ? 對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。 ? 預算的實際使用應經(jīng)過一定的程序： – 立項 – 簽訂合同 – 支付 – 決算 – 考核 立項的原則 ? 該項目是為完成本責任中心的工作任務所必需的。 立項要求 ? 由申請人以紙質(zhì)或電子方式提出，按照立項的要求提供所需的信息、資料。 ? 對項目各方面的情況最熟悉的人最符合提出立項的資格要求。 ? 服務 （ 工程 ） 采購申請單 。 預算執(zhí)行的要求 ? 2）信息及時反饋。 ? 每月進行預算檢討 ? 預算執(zhí)行與檢討的要點 – 按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與預算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預算數(shù)差異 10％以上者，均應作差異說明及改善對策。 ? 每年 7月下旬全面檢討上半年度預算執(zhí)行情況，如有必要，修訂下半年度預算。 預算執(zhí)行與檢討的具體執(zhí)行 ? 關于支出費用預算每月的追蹤與檢討，不管是制造、銷售還是管理部門，均適用“費用預算控制表” ? 一般的控制表指示將當月或累積的預算與實際績效作一比較，以顯示兩者之間差異的金額。 ? 當累計實際支出占全年預算的一定百分比時，就可以發(fā)出預警 (prewarning)信號，避免預算失控； ? 當發(fā)生預算短支時也要加以控制，以防止當用而不用的預算失控現(xiàn)象發(fā)生。 某公司年中預算檢討 全年度營業(yè)目標 1 749 094 000 706 705 000 575 869 000 95 633 000 上半年營業(yè)目標 上半年實際 上半年營業(yè)費用 ?全年度目標達成 % ?上半年目標達成 % ?上半年營業(yè)費用占營業(yè)收入 % ?前兩年營業(yè)費用占營業(yè)收入分別為： %、 % 020230000400000006000000080000000100000000120230000營業(yè)費用 變動費用 固定費用預算實際北部 ? 預算調(diào)整的性質(zhì)： – 剛性但不僵化；靈活而不失控 ? 預算調(diào)整的內(nèi)容 ? 調(diào)整申請文件化 ? 調(diào)整審批流程化 ? 調(diào)整責任明確化 預算的調(diào)整 ? 1）預算調(diào)整原則 – 下達的預算，一般不予調(diào)整。 預算的調(diào)整 ? 3）預算外調(diào)整之程序 – 由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告 ? 闡述預算執(zhí)行的具體情 況、 ? 客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度， ? 提出預算的調(diào)整幅度。 預算的調(diào)整 ? 4）預算調(diào)整事項應當遵循的原則： – 不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標； – 調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； – 調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。 預算分析與反饋報告系統(tǒng) ? 2） 開展預算執(zhí)行分析 – 由財務部門及各下屬單位執(zhí)行 – 針對預算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因， – 提出相應的解決 措施或建議， – 提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。 – 形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為 預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考 。 年度全面預算管理涉及的決策 /溝通平臺應當統(tǒng)一和規(guī)范化 流程 平臺名稱 性質(zhì) 牽頭 部門 目的 時間和頻率 集團 省 地市 年度目標設定 總經(jīng)理辦公會 溝通 /決策 財務部 由財務部牽頭、所有部門參見，審閱和批準年度預算編制的統(tǒng)一目標和假設：預測結果、戰(zhàn)略目標和主要舉措、規(guī)劃目標 ? 每年一次 Y Y 預算 年度預算啟動大會 溝通 財務部 預算布置。 – 將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位負責 人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。 預算組織的設立使得預算工作處于一個有機動態(tài)的管理系統(tǒng)當中 ，為企業(yè)預算目標的貫徹和實現(xiàn)提供了根本保證 。 – 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委 員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。預算管理委員會成員可由各部門主要領導成員組成。 預算委員會的職責 ? 根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預算目標； ? 審議、確定預算目標、預算政策與程序； ? 審定、下達正式預算； ? 根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預算； ? 收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關控制政策與獎懲制度； ? 仲裁有關預算沖突 預算管理委員會的活動 ? 確定預算周期 ? 確定分期預算的周期 ? 確定各部門收入和費用項目的內(nèi)容 ? 確定預算分項目的具體內(nèi)容 ? 頒布預算指南 – 表格格式和內(nèi)容設計 – 所使用的假設條件 – 編碼 預算管理委員會的活動 ? 審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內(nèi)容是否符合公司經(jīng)營目標； ? 審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內(nèi)容的真實性和可行性； ? 向各部門提出各種問題； ? 計算各種可能出現(xiàn)問題的影響程度，并提出和評估