【正文】 順序 業(yè)務(wù)編碼 業(yè)務(wù)部門 預(yù)算額 累計額 1 A1 總公司銷售 46440 46440 2 B1 廣 告 14100 60540 3 C1 營業(yè)管理 10303 70843 4 A2 總公司銷售 11030 81873 5 B2 廣 告 4080 85953 6 C2 營業(yè)管理 2223 88176 7 A3 總公司銷售 1692 89868 8 B3 廣 告 2919 92787 9 C3 營業(yè)管理 2073 94860 10 A4 總公司銷售 5140 100000 合 計 100 000 100 000 零基預(yù)算的優(yōu)點 ? 合理 、 有效地進(jìn)行資源分配； ? 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通 、 協(xié)調(diào) ， 激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性； ? 目標(biāo)明確 ， 可區(qū)別方案的輕重緩急； ? 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識 ? 特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門 ，克服資金浪費的缺點 。 滾動預(yù)算圖例 第三次年預(yù)算 第一次年預(yù)算 ├────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬── ┼────┬─ ─┼──┬──┬── 2023 年 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 2023 年 │ │ │ │ │ 1 月 │ 2 月 │ 3 月 │ 4 月 │ 5 月 │ 6 月 │ 7 月 │ 8 月 │ 9 月 │ 10 月 │ 11 月 │ 12 月 │ 1 月 │ 2 月 │ 3 月 │ 4 月 │ ...... └── ─┼──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴─ ── ┼── ┴──┴──┴── 第二次年預(yù)算 持續(xù)計劃與預(yù)測 ? 建議第一步是實施年度計劃與預(yù)算： – 例如，每年回顧 5年計劃 – 第 1年成為預(yù)算－加入更多細(xì)節(jié) – 由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提供他自己的數(shù)據(jù) – 使用電子數(shù)據(jù)表 – 在開發(fā)計劃與預(yù)算時財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào) – 由財務(wù)部門進(jìn)行對計劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧 ? 持續(xù)計劃與預(yù)測 – 組織要隨市場條件變化而變化的靈活性 – 組織預(yù)測 行動 （根據(jù)要求） 計劃回顧 （季度） 預(yù)測 （月度／ 季度） 回顧 （月度） 結(jié)果 （月度） 滾動預(yù)算的優(yōu)點 ? 能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃 ， 并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野 ， 而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時 ， 匆促編制新預(yù)算 ， 從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行 。 ? 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平 ， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算 。 ? 其主要負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān) 責(zé)任。 ? 提出改進(jìn)管理 的措施和建議。 預(yù)算委員會的職責(zé) ? 根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)； ? 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策與程序； ? 審定、下達(dá)正式預(yù)算； ? 根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算； ? 收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關(guān)控制政策與獎懲制度； ? 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突 預(yù)算管理委員會的活動 ? 確定預(yù)算周期 ? 確定分期預(yù)算的周期 ? 確定各部門收入和費用項目的內(nèi)容 ? 確定預(yù)算分項目的具體內(nèi)容 ? 頒布預(yù)算指南 – 表格格式和內(nèi)容設(shè)計 – 所使用的假設(shè)條件 – 編碼 預(yù)算管理委員會的活動 ? 審查部門各項預(yù)算數(shù)據(jù)和內(nèi)容是否符合公司經(jīng)營目標(biāo)； ? 審查部門各項預(yù)算數(shù)據(jù)和內(nèi)容的真實性和可行性； ? 向各部門提出各種問題； ? 計算各種可能出現(xiàn)問題的影響程度，并提出和評估問題的解決方案； ? 匯總并編制公司總預(yù)算； ? 協(xié)調(diào)解決預(yù)算匯總中出現(xiàn)的各種問題。 – 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會或指定財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。 – 將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé) 人的獎懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎懲。 – 形成審計報告，直接提交預(yù)算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為 預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考 。 預(yù)算的調(diào)整 ? 4）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則： – 不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)； – 調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； – 調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。 某公司年中預(yù)算檢討 全年度營業(yè)目標(biāo) 1 749 094 000 706 705 000 575 869 000 95 633 000 上半年營業(yè)目標(biāo) 上半年實際 上半年營業(yè)費用 ?全年度目標(biāo)達(dá)成 % ?上半年目標(biāo)達(dá)成 % ?上半年營業(yè)費用占營業(yè)收入 % ?前兩年營業(yè)費用占營業(yè)收入分別為： %、 % 020230000400000006000000080000000100000000120230000營業(yè)費用 變動費用 固定費用預(yù)算實際北部 ? 預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)： – 剛性但不僵化；靈活而不失控 ? 預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 ? 調(diào)整申請文件化 ? 調(diào)整審批流程化 ? 調(diào)整責(zé)任明確化 預(yù)算的調(diào)整 ? 1）預(yù)算調(diào)整原則 – 下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 預(yù)算執(zhí)行與檢討的具體執(zhí)行 ? 關(guān)于支出費用預(yù)算每月的追蹤與檢討，不管是制造、銷售還是管理部門，均適用“費用預(yù)算控制表” ? 一般的控制表指示將當(dāng)月或累積的預(yù)算與實際績效作一比較，以顯示兩者之間差異的金額。 ? 每月進(jìn)行預(yù)算檢討 ? 預(yù)算執(zhí)行與檢討的要點 – 按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預(yù)算數(shù)差異 10％以上者，均應(yīng)作差異說明及改善對策。 ? 服務(wù) （ 工程 ） 采購申請單 。 立項要求 ? 由申請人以紙質(zhì)或電子方式提出，按照立項的要求提供所需的信息、資料。 ? 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。 強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制 – 按時組織預(yù)算資金的收入， – 嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付， – 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。 ? 各部門在落實到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的成本控制責(zé)任。 – 一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說： ? 公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。 關(guān)于預(yù)算管理的基本結(jié)論 ? 回顧英國 Cranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問，得出的結(jié)論是 —— ? 根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（ Global Best Practice） 中的定義 : – “預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來 分配 企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等 資源 ，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 3 公司銷售經(jīng)理的目標(biāo)已計劃： 依地區(qū)或細(xì)分市場，將各產(chǎn)品種類的銷售量及利潤目標(biāo)再劃分 4 各地區(qū)經(jīng)理的目標(biāo)與計劃： 依每一業(yè)務(wù)代表（推銷員），將公司銷售經(jīng)理分派到本地區(qū)的目標(biāo)，再行劃分。 ? 經(jīng)營計劃重點 ： – 選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距 – 通過建立經(jīng)營目標(biāo) (不僅僅是財務(wù)目標(biāo) )，將目標(biāo)與激勵機制連接起來 經(jīng)營計劃 － 戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的橋梁 ? 經(jīng)營計劃結(jié)果 : – 為業(yè)務(wù)群 經(jīng)理們提供了一個有效 的、 有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù) 的指導(dǎo) ? 經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須 納入正式的 執(zhí)行 進(jìn) 展審閱與 回顧，通過關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點 (里程碑 )、計劃假設(shè)以及各類風(fēng)險的比較 與分析 ，評估 業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。 ? 業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃 工作 ， 取得 他們的 對總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可 ， 推動總部目標(biāo) 在集團(tuán)范圍內(nèi)的 溝通與目標(biāo)分解。 ? 戰(zhàn)略計劃的制定： – 將 公司長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細(xì)的總部 以及可以分解到各業(yè)務(wù) 群 的戰(zhàn)略目標(biāo)的 過 程。 預(yù)算是關(guān)于企業(yè) 在一定時期內(nèi)經(jīng)營、 財務(wù)等方面的總體業(yè) 務(wù)管理的預(yù)測 全球最 佳實踐 預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒 預(yù)算制定全球最佳實踐 最佳實踐公司 ?預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 ?設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程 ?將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系 ?將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系 ?降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期 ?制定預(yù)算中要考慮的變化因素 四、預(yù)算的性質(zhì)與作用 ? 經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化 ? 行為指南 ? 權(quán)限委讓明細(xì)化 ? 中長期計劃具體化 ? 經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化 預(yù)算的意義與功能 ? 預(yù)算是將未來某一期間的 工作計劃以數(shù)字的形式 表示出來的 管理制度 ，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確定而得。 設(shè)計有彈性的預(yù)算 設(shè)計彈性預(yù)算，并及時對差異進(jìn)行分 析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市 場的變化作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計多 情景預(yù)算等，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算， 并應(yīng)解釋調(diào)整的原因。 2） 董事會 ? 董事會對股東大會負(fù)責(zé) ， 行使下列職權(quán)：