貴州財經學院市場營銷戰(zhàn)略講義-在線瀏覽
2025-03-30 23:05本頁面
【正文】 ，探索并積累企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結一套可移植的管理模式。? 1998年 —2023年 ：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡， Haier品牌有一定知名度、信譽度與美譽度。與供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。 公司 產品導向 營銷導向 密蘇里 海爾從電器擴展到房地產、保健品、IT 二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程 （四）制定企業(yè)成長戰(zhàn)略 多元化成長 ? 07年國美、蘇寧為什么要實施多元化？ 案例與思考 AND 材料 ? 國美：早在 07年 4月，國美宣布斥資 5億元在全國開 5000家音像店，并聲稱要占領全國音像零售市場 20%至 30%的份額。國美電器借殼中國鵬潤在香港上市后，除了電器零售，實際經營范圍已經涉及了房地產、金融、證券等領域。至此，除電器連鎖外，蘇寧旗下已經有多種業(yè)態(tài)，其中還涉及制造、汽車等諸多行業(yè)。 方式 ： “ 進攻是最好的防御” 可口可樂、 IBM、杜邦、寶潔 二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程 （五）制定競爭戰(zhàn)略 市場領導者 ? 亞太區(qū)個人計算機 ：聯想公司 ? 攝像膠片行業(yè)：柯達公司 ? 碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司 ? 手機行業(yè)：諾基亞公司 ? 中國食用油市場：嘉里糧油 —— 金龍魚 ? 芯片市場：英特爾 各行業(yè)的市場領先者 特征 ：市場占有率次高（ 30%），實力較強 目標 ：永遠爭第一 策略 ： 攻擊市場領導者； 攻擊相當規(guī)模的競爭者； 攻擊區(qū)域性小企業(yè) 。全國加入大戰(zhàn)企業(yè)達500家。追隨者占 80%。終端做得好，但缺乏創(chuàng)新。在公共關系上，支持西部地區(qū)貧困大學生，參與 “神舟號 ”宇宙飛船的金箔拍賣。 特征 ：市場占有率較?。?20%），實力較弱 目標 ：平平淡淡才是真 策略 ： 維持現有顧客，穩(wěn)定現有的市場占有率； 仿效和跟隨領導者的細分市場和營銷組合 尋找獨特的不會引起競爭報復的成長途徑。結果是國際商業(yè)機器公司的“新產品”經常比其它公司設計得要好。 特征 ：市場占有率最?。?10%），實力很弱 目標 ：不以利小而不為 策略 ： 專心致力于被大企業(yè)忽略的某些細分市場 ； 通過專業(yè)化經營來獲取最大限度的收益 ； 保持小細分市場中良好的信譽。 那時的確沒有值得一提的第二位的公司 。 ” 百事可樂是一種新飲料 ， 制造成本比較低 ， 與可樂相比口味較差一些 。 百事在它的廣告中強調 “ 五分錢可買雙倍的飲料 ” 。 專 論 第二次世界大戰(zhàn)間 ， 百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量 。 百事可樂的問題是有很多因素造成的 ， 包括它的不良形象 、 較差的口味 、 馬虎的包裝和差勁的質量管理 。 在 40年代末期 ， 百事的士氣相當低落 。N 他和他的同僚認為 ， 他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。 他們設想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢 ， 這個攻勢分兩個階段進行 。 。 。 專 論 到 1955年 ， 百事可樂所有的主要缺點都被克服 ， 銷售大量上升 ， 于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃 。 另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 從 1955年到 1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。 思考：從本案例中得到什么啟示？ 案例一：強者的法則 案例與思考 案例二：海爾模式－關心無微不至 案例與思考 三、市場營銷管理 概念 市場營銷管理： 為了實現企業(yè)目標，創(chuàng)造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系，而對設計方案進行的分析、計劃、執(zhí)行和控制 本質 ： 需求管理
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