煙草行業(yè)績效管理系統(tǒng)流程介紹-在線瀏覽
2025-03-30 11:29本頁面
【正文】 書 /專業(yè)資格證書 /輪崗工作表現評估結果 /項目表現評估結果） 跟蹤并指導 能力發(fā)展計劃 的實施 通過個人與其直接領導的討論，根據個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力 通過個人與其直接領導的討論，根據個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的 通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產品一致 ? 經常性指導可以分為： – 鼓勵型： 對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 – 具體指示性： 對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況 事先指導 開展工作 工作回顧 進一步 改進 下一道 工序 開展工作 解決問題 下一道 工序 發(fā)現問題 績效指導及強化－ 28 ? 中期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，具體步驟如下： 啟動數據收集程序 數據收集的角色分配 召開中期回顧會議 收集工作目標完成效果評價 收集關鍵績效指標相關數據 人事部門于每個月或季度初給有關職能部門下達書面通知 ， 對數據收集提出具體要求 ， 于每個月或季度末將員工的績效完成情況數據報有關業(yè)務管理部門審核 ， 然后由人事部門匯總 。 財務類和市場、 營運類關鍵績效指標數據， 一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供 。 整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估 。 績效指導及強化－ 29 步驟三：績效評估及回報 績效計劃及 目標設定 績效指導和強化 績效評估及回報 員工和經理相互承擔責任 績效管理系統(tǒng) 30 績效評估及回報－概述 進行年終評估與考核 將考核結果與回報掛鉤 ? 公司績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數或給予排序 ,根據分數或排序來提供相應的薪酬回報的過程 制定員工發(fā)展目標 ? 人事部門牽頭組織，各部門予以配合 ? 根據事先確定的指標及標準進行考核 ? 可采用信息系統(tǒng)自動生成的數據、問卷調查、個別談話、征求客戶意見、調閱有關數據等形式 ? 與薪酬掛靠 ? 非薪酬回報 ? 跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況 ? 制定進一步發(fā)展的方向 31 績效評估及回報－績效評估 ? 績效評估 流程及方式 ： 人力資源部下發(fā)評估表格 員工自評 直接上級評估 人力資源部，財務部，相關業(yè)務部門收集相關績效指標結果 人力資源部核定最后分數及績效級別 公司領導核準績效評估結果 ? 績效評估的 周期 為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現結果。 ●中位值級差過大：員工晉升的成本較高 ●中位值級差過?。菏沟脮x升員工不能得到相應的獎勵 51 中位值級差 % RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226 較高職等的中位值 公式 = 1 x 100% 較低職等的中位值 ( ) 薪資結構設計 － ? 建立中位值和中位值級差的舉例說明 52 公式 : 較低職等的中位值：除以 (1+中位值級差 ) 較高職等的中位值：乘以 (1+中位值級差 ) Le v e l 15% 20% 25%1 9 0 , 0 0 0234 9 0 , 0 0 0567 9 0 , 0 0 0? 建立中位值和中位值級差的舉例說明（續(xù)） 薪資結構設計 － 53 各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪 資的帶寬。 如果職位所涉及的技能與職責能在較短時間得 以掌握，則此職級薪資的帶寬較窄。 54 [ ] 范圍寬度 % 最大值 最小值 ( ) 1 x 100 公式 : 20% +20% 50% 寬度 15% +15% 35% 寬度 中位值 = 最小值 2+ 范圍寬度 = 2 中位值 ( ) 最大值 = ( ) 1+ 范圍寬度 最小值 ? 決定中位值帶寬的舉例說明 薪資結構設計 － 55 薪資結構設計 － 薪資 (貨幣價值 ) 相對崗位價值 a c b d f e g 政策線或薪資線 cd: b: a: ab:
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