煙草行業(yè)績效評估、績效管理與績效發(fā)展-在線瀏覽
2025-03-27 13:55本頁面
【正文】 發(fā)展 行為取向 加薪、獎金 結果取向 解雇（辭退） 綜合 21 劃分考核層次與類別 層次 層級 類別 高層 7 、 9 管理、專業(yè)、技術 中層 6 現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè) 現(xiàn)場技術、事物 低層 3 操作、輔助、事物 不同的工作層面，考核重點不一。 ?具體說明什么是應該做的或不應該做的。 ?有助于員工的發(fā)展。 23 評估的效標之二 ?能力、品德（可靠、熱心、友善）。 ?主觀：個人特質的定義因人而異。 ?易引起抗拒。 24 評估的效標之三 3. 評估工作成果（結果） ?較具體。 ?有些情景非當事者所能控制。 ?用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應采用多種效標。 25 考核項目與標準（效標）確定原則 ?考核項目要具體、詳細。 ?考核項目要全面。 ?與工作性質，內容掛鉤。 ?考慮與獎金，薪酬結構掛鉤。 ?效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。以行為和結果為主。 ?運用之妙，存乎一心。 ?也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 ?通常以自評與主管評為主，因其操作性強。 ?顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。 28 不同人擔任評估者的利弊： 上司 利： ?評估與獎懲結合 ?有機會熟悉被評者的工作 ?易于操作，節(jié)省時間 弊： ?常感“額外負擔” 缺乏獎懲權利 缺乏評估培訓 不愿當“法官” ?對下屬具威脅性 ?常淪為說教 ?很少進行教導、發(fā)展 29 不同人擔任評估者的利弊： 同事 利： ?威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） ?易于溝通 ?適用于專業(yè)人員 弊： ? 大多數(shù)機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ? 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ? 先決條件： 彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果 30 不同人擔任評估者的利弊： 自己 利： ?不具威脅性 ?“評估面談”較具建設性 ?工作績效較可能改善 弊： ?與上司評估的結果往往不同 ?當評估結果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導 ?應只用于協(xié)助員工自我改善 31 不同人擔任評估者的利弊： 下屬 利： ?適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能 ?達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員 弊： ?下屬認為是“非法”的 ?對上司造成威脅 ?恐懼上司會報復 ?下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 ?使用時須小心 32 不同人擔任評估者的利弊： 外人 利： ?受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） ?評估標準不一致 ?適用于評估專業(yè)人員或強調評估之客觀性時 如：客戶 弊： ?變相鼓勵管理人員逃避責任 ?上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 ?費時 外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料 33 對考核者的要求 ?考核重點一致。 ?保證正確的工作方向。 ?了解被評者的工作情況。 ?配對比較法。 ?實地調查法。由上司與員工共同商討達成。目標必須 SMART。由上司與員工共同商討達成。單項能力的點數(shù)不能超過 20點。 ?包含績效目標的評分表。 ?需要改善的方面。 45 高效評估系統(tǒng)的標準 ?效度高。 ?信度高。有清晰的標準。 ?消除偏見。 46 評估中的公平 ?沒有絕對公平，只是相對的公正與合理。 ?高層管理機構參與評審。 ?如有評語，評語要與評分相一致。 ?較可行的評估步驟是：員工自評 上司評估 績效指導面談 達成共識、簽字。 ?基準配分法 正態(tài)分配法。 ?等次限制法。 （ 小公司一般不用，大公司為減少用人成本，進行部門間的比較，一般規(guī)定等次人數(shù)） 49 考核錯誤的來源 考核誤區(qū) （認知盲點） ?定勢誤區(qū)（刻板印象，隱含人格，推理錯誤） ?首因錯誤（第一印象，先見效應） ?從眾心理（群眾考評時） ?暈輪效應（光環(huán)效應、月暈效應） ?趨中現(xiàn)象（中心化傾向、趨中傾向） ?對比誤差（相似效應） 50 考核錯誤的來源 考核誤區(qū) ?標準誤差 ?偏松現(xiàn)象（慈悲傾向、寬大傾向） ?趨嚴現(xiàn)象（嚴厲傾向） ?近因效應（最近傾向） ?信息不全 ?時機錯誤 ?其它：主觀、偏見、偏好 ….. 51 評估過程中常有的問題 ?評估重于發(fā)展 ?評估目的不明確 ?效標不明確，準確度不夠 ?系統(tǒng)透明度欠佳，
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