【正文】 策略或?qū)嵤┲写嬖诘膯栴} ? 對策措施 Countermeasure 促進目標實現(xiàn)的行動與支持 遠景與現(xiàn)實的聯(lián)系 遠景 目標 策略 行動 遠景 使命 中長期目標 短期目標 策略措施 具體行動 怎么做？ 為什么做？ 目標與策略的關(guān)系 遠景 目標 策略 行動 理想 人生目標，終極目標 階段性指標 途徑 日常活動 現(xiàn)實 上級的策略是下級的目標！ 公司目標管理系統(tǒng)圖 中期政策PDCA年度政策PDCA部門PDCA長期政策PDCA公 司 遠 景使 命長 期 管 理 方 針 經(jīng) 營 目 標公 司 現(xiàn) 狀 分 析 人 力 / 之 源 / 技 術(shù)外 部 環(huán) 境 分 析 客 戶 、 市 場 分 析 – 制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。 ? □ 實施目標 。上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。 – 目標管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。 – ②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。 – 如果下級的自我評定結(jié)果切合實際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。 目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。 今天是 5月 30日， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這是通知不是目標。 這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？ 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。 為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 ? 在 2月底前。 ? 下一步各部門必須落實公司布置的各項任務(wù)。 ? JKY項目的開發(fā)，必須在 7月 20日完成， 9月 10日通過項目驗審。 ? 各部門的人員招聘計劃應(yīng)盡快提交人力資源部審批。 舉例：某企業(yè)目標的設(shè)定 業(yè)務(wù)重點 技術(shù)創(chuàng)新 市場領(lǐng)先 產(chǎn)品 品質(zhì) 人員配備 客戶服務(wù) 利潤增長 IT 企業(yè)目標 戰(zhàn)略的一致性 核心技術(shù) 集成性 信息提供及時性 內(nèi)部客戶滿意度 短期資產(chǎn) 長期資產(chǎn) 服務(wù)質(zhì)量 員工素質(zhì) 員工滿意 人力資源系統(tǒng) 響應(yīng) 及時性 服務(wù)質(zhì)量 質(zhì)量 成本 交貨 市場份額 銷售網(wǎng)絡(luò)有效性 企業(yè)品牌 管理重點 員工素質(zhì) 員工滿意 人力資源系統(tǒng) 企業(yè)目標 任職資格平均水平 學(xué)習(xí)能力 績效改進 員工滿意綜合指數(shù) 優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性 人力資源計劃 招聘效率與效果 績效管理體制的有效性 HR信息系統(tǒng) 目標層層分解，形成體系 管理層次 目標層次 所應(yīng)用資源 策略規(guī)劃 行動計劃 行動計劃 管理層次與目標層次 企業(yè)目標層次體系設(shè)計 使命 理念 宗旨 中長期戰(zhàn)略 企業(yè)的總目標 事業(yè)部、職能部門、分公司目標 分廠各部門、車間目標 個人目標 董 事 會 高 層 管 理 者 中層 管理 人員 基層 管理 人員 目標分解過程 □ 根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重 □ 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標和績效評估指標 □ 所有部門均有詳細的目標 ， 評估指標 □ 所有目標 、 指標匯總應(yīng)達到公司的總目標 目標應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。只有將目標分解，使個層次的目標都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個部門和每個人的工作目標，明確其在實現(xiàn)總體目標中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要到達什么要求等，把目標責任落實下來 。編輯目標展開圖是目標分解的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標和實現(xiàn)目標的對策等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行。 ” 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應(yīng)新的情況。因此，在設(shè)定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 他們一參與 ， 肯定就是向我強調(diào)這樣或那樣的困難 、 問題 ， 討價還價 ， 拖來拖去 ， 最后誰來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個行業(yè)中混兩年 ， 論經(jīng)驗沒經(jīng)驗 ， 論能力 ， 他們有誰比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會分散我的精力 。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右。 可是沒想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標太高了 ， 我們完不成 。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 新銷售員小張目標：全年銷售額達到 500萬元，小張認為目標太高了。 行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標時 ， 可以不提或少提完成工作的數(shù)量 ， 但必須提出定性的工作目標和工作標準 ， 明確的 、 可衡量的 、 定性化的工作目標同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向 、 激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的 。 另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。 目標難以量化 有些下屬的工作目標就是“賺