【正文】 穩(wěn)定；生活方式的變化；對工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)習(xí)慣；環(huán)境污染；對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度 法律的 壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；勞動法；專利法； 外部因素評價矩陣 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會威脅合計 評分 4:代表反應(yīng)很好 。 2:代表反應(yīng)為平均水平 。 UST公司外部因素評價矩陣應(yīng)用示例 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會1 . 無煙煙草制品市場對全球煙草市場的沖擊 1 2 . 公共場所禁煙呼聲的不斷增強(qiáng) 3 3 . 無孔不入的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)的發(fā)展 1 4 . 平克頓( P i n k e r t o n ) 在煙草市場的領(lǐng)先地位 4 5 . 對戒煙更大的社會壓力導(dǎo)致消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其他替代品 3 …威脅1 . 反對煙草業(yè)的立法 2 2 . 由于對煙草生產(chǎn)限制而愈加激烈的生產(chǎn)競爭 3 3 . 無煙煙草制品市場轉(zhuǎn)向美國西南部地區(qū) 2 4 . 來自食品與醫(yī)藥管理局( F D A ) 不大友好的宣傳 2 5 . 克林頓政府( C l i n t o n A d m i n i s t r a t i o n ) 1 …合計 評分 4:代表反應(yīng)很好 。 2:代表反應(yīng)為平均水平 。 行業(yè)總體分析 經(jīng) 濟(jì) 特 征 驅(qū) 動 因 素 風(fēng) 險 ?技術(shù)變革速度 ?產(chǎn)品差異化程度 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能性 ?學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng) ?生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率 ?必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度 ?行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平 ?市場規(guī)模 ?市場增長速度及周期中的階段 ?競爭對手的數(shù)量及規(guī)模 ?購買者的數(shù)量及規(guī)模 ?前向及后向整合的程度 ?分銷渠道的類型 ?競爭角逐的地理范圍 ?技術(shù)擴(kuò)散 ?行業(yè)的日益全球化 ?成本和效率變化 ?差異化產(chǎn)品 ?政策變化 ?社會關(guān)注、生活方式的變化 ?不確定性和商業(yè)風(fēng)險降低 ?行業(yè)長期增長率的變化 ?買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化 ?產(chǎn)品革新 ?技術(shù)革新 ?營銷革命 ?大廠商的進(jìn)入或退出 ?行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性 ?整個行業(yè)面臨的問題的嚴(yán)重程度 問題 ? 高增長行業(yè)是高吸引力行業(yè) ? 高技術(shù)、高創(chuàng)新行業(yè)是高吸引力行業(yè) 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 —— 五力模型 ? 每一個力量的強(qiáng)弱程度都影響著行業(yè)盈利能力 ? 五個力量共同決了行業(yè)結(jié)構(gòu) ? 穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)長期的獲利能力 ? 對于每一個力量 – 如何影響行業(yè)獲利能力 ? – 力量的強(qiáng)弱 ? – 力量的強(qiáng)弱程度是短期變化還是長期變化？ – 哪些因素可以影響力量的強(qiáng)弱 ? 新進(jìn)入者威脅 供應(yīng)商議價能力 買方議價能力 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 新進(jìn)入者威脅 ? 如果新進(jìn)入者威脅大，行業(yè)內(nèi)企業(yè)會 …… ? 影響新進(jìn)入者威脅力量的 7個因素 – 規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 需求方規(guī)模效應(yīng) – 轉(zhuǎn)換成本 – 資本需求 – 與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢 – 限制性政策 – 預(yù)期報復(fù)行為 影響新進(jìn)入者威脅的要素 —— 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 現(xiàn)有企業(yè)可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，來強(qiáng)化自身地位，鞏固進(jìn)入壁壘 ? 什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)？ – 通過加大產(chǎn)量，把固定成本分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品上，使得單位成本更低，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) 企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施 人 力 資 源 管 理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)向物流 /原材料物流 生 產(chǎn) 運(yùn) 營 外向物流 /成品物流 市場銷售 服務(wù) 利 潤 利 潤 基 本 活 動 輔助活動 ? 需求方規(guī)模效應(yīng) (benefit of scale)也稱為 (work effect)。轉(zhuǎn)換成本越大，新進(jìn)入者就越難獲得客戶 – SAP的 ERP系統(tǒng) – 招商銀行 ? 對于食品原料、品牌消費(fèi)品行業(yè)，通常購買者更樂于去嘗試新鮮事物，所以這些行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本很低，從這個維度來看，新進(jìn)入者威脅就比較大 影響新進(jìn)入者威脅的要素 —— 轉(zhuǎn)換成本 影響新進(jìn)入者威脅的要素 —— 資本需求 ? 參與競爭需要投入大量的財力，這將對新進(jìn)入者產(chǎn)生威懾。如果必要的資本性支出很大，回收期較長，此行業(yè)的進(jìn)入壁壘就非常高 ? 但是，通常對于高回報的行業(yè)，投資收益想到那個客觀并且有望繼續(xù)保持下去，投資者就會熱情追捧，為新進(jìn)入者提供必要的資金 ? 資金是最大的問題，也最不是問題 影響新進(jìn)入者威脅的要素 —— 規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢 ? 不管企業(yè)規(guī)模如何，現(xiàn)有企業(yè)都可能擁有潛在進(jìn)入者無法獲得的成本或質(zhì)量優(yōu)勢 – 專有技術(shù) – 獲得優(yōu)質(zhì)原材料的優(yōu)先權(quán) – 搶先占據(jù)最有利的地理位置 – 龐大穩(wěn)定的渠道 – 成熟的品牌標(biāo)志 – 高生產(chǎn)效率的經(jīng)驗(yàn)積累 ? 新進(jìn)入者需要努力回避這些優(yōu)勢 – 招商銀行 – 沃爾瑪 影響新進(jìn)入者威脅的要素 限制性政策 ? 政府政策能直接阻礙或推動進(jìn)入行為，并提高或降低其他進(jìn)入壁壘 – 政府可以通過執(zhí)照審批、限制外商投資等手段，直接限制甚至禁止企業(yè)進(jìn)入某些行業(yè)。如果某個行業(yè)在供應(yīng)商的銷量/利潤中占到很大比重，供應(yīng)商也會通過合理定價來保護(hù)行業(yè)，并在研發(fā)等活動中提供支持 – 行業(yè)參與者更換供應(yīng)商將面臨轉(zhuǎn)換成本 – 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)是差異化的，或者鮮有替代品 買方議價能力 ? 強(qiáng)勢客戶，極強(qiáng)市供應(yīng)商的對立面，他們可以壓低價格，要求企業(yè)提高質(zhì)量或提供更多服務(wù)，并跳動行業(yè)競爭者互相競爭，從而削弱行業(yè)獲利能力 ? 決定買方議價力量強(qiáng)弱的 2個因素 – 買方很少，或者單個賣方的購買量相對單個供應(yīng)商的規(guī)模來說很大 – 行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或無差異，直接導(dǎo)致買方不需轉(zhuǎn)換成本就可更換供應(yīng)商 ? 影響買方對價格敏感的 3個因素 – 買方購買的產(chǎn)品在其成本結(jié)構(gòu)或采購預(yù)算中占很大比重 – 買方群體利潤低、現(xiàn)金緊張 – 買方產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不受行業(yè)產(chǎn)品影響 小結(jié) ? 供貨商及買方的議價能力閑置了業(yè)內(nèi)企業(yè)的獲利能力 ? 當(dāng)供貨商或買方的獲利能力遠(yuǎn)高于行業(yè)獲利水平是，就會發(fā)生前后或后向整合 – 這里的獲利能力不是指利潤的絕對額度、銷售回報率、利潤增長率等指標(biāo)。中間客戶能影響下游客戶的購買決策，因此擁有較大的議價能力 替代品威脅 ? 產(chǎn)品功能的替代 – 糖和甜味劑；視頻會議和出差；電子郵件和特快專遞 ? 當(dāng)產(chǎn)品定位不同時，替代品也不同 – 中茶的茶葉產(chǎn)品定位為飲料類產(chǎn)品時，替代品是咖啡、軟飲、水等 – 定位為高端禮品時，替代品是煙、酒、保健品等 – 不同的產(chǎn)品定位，決定了不同的潛在替代品，也就決定了企業(yè)應(yīng)采取的策略 替代品威脅 對替代品威脅的分析應(yīng)積極關(guān)注相關(guān)行業(yè)、科技進(jìn)步帶來的影響 ? 當(dāng)下游買方行為發(fā)生變化時，會出現(xiàn)新的替代品 – 機(jī)票代理、旅行社 VS 航空公司網(wǎng)站、 ctrip等旅行網(wǎng)站 – 公寓取代單戶住宅，草坪保養(yǎng)服務(wù)就被替代了 ? 其他行業(yè)的變化，出現(xiàn)新的替代品 – 塑料行業(yè)對性能的持續(xù)改進(jìn)使他們在許多汽車零部件生產(chǎn)中取代了鋼鐵 ? 科技進(jìn)步帶來新的替代品 – Skype等網(wǎng)絡(luò)電話 VS 固定電話 – 網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播 VS 影像出租，電視 現(xiàn)有競爭對手之間的對抗 ? 對于現(xiàn)有業(yè)內(nèi)競爭對手之間的對抗力量分析應(yīng)關(guān)注兩個方面，力量的強(qiáng)度和維度。在下列情況下，比較容易出現(xiàn)價格戰(zhàn) – 競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)幾乎相同，而且買方?jīng)]有什么轉(zhuǎn)換成本 – 固定成本高企，邊際成本趨低 – 產(chǎn)品具有易逝性 現(xiàn)有競爭對手之間的對抗 —— 維度 ? 競爭對抗可以在價格、產(chǎn)品、服務(wù)、交貨及時性、品牌等各個維度展開 ? 當(dāng)所有的競爭者都想滿足相同的需求，在相同的屬性上展開競爭時就形成了零和競爭 ? 削減競爭對抗力量的強(qiáng)度可以通過兩個方法： – 在不同維度的競爭 – 在同一個維度上面向不同的市場細(xì)分競爭 五力模型分析的典型步驟 ? 界定相關(guān)行業(yè) – 這個行業(yè)有那些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品屬于另一個不同的行業(yè)？ – 競爭的地理范圍是什么？ ? 確定行業(yè)參與者，并將他們劃分為不同的群體 誰是 – 買方和賣方群體？ – 供應(yīng)商和供應(yīng)商群體？ – 競爭者？ – 替代品？ – 潛在進(jìn)入者？ 五力模型分析的典型步驟 (續(xù) ) ? 評估每種競爭力量的基本動因，以確定哪些力量是強(qiáng)勢，哪些是弱勢，原因何在 ? 確定整體行業(yè)結(jié)構(gòu)，并檢驗(yàn)分析結(jié)果的一致性 – 為什么獲利能力是當(dāng)前這個水平？ – 哪些力量控制著獲利能力？ – 行業(yè)分析是否與實(shí)際的長期獲利能力一致？ – 獲利能力強(qiáng)的競爭者在五力格局中是否處于更有力的位置？ ? 分析每種力量的近期和未來可能變化，包括積極和消極的變化， ? 指出行業(yè)結(jié)構(gòu)中可能受競爭對手，新進(jìn)入者或本企業(yè)影響的方面 行業(yè)競爭壓力圖 現(xiàn)有競爭對手 顧客討價還價能力 供應(yīng)商討價還價能力 潛在進(jìn)入者 替代品開發(fā) 強(qiáng)壓力圈 中壓力圈 弱壓力圈 企業(yè)生存空間 總結(jié) ? 市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，作為戰(zhàn)略十步法的第二步，它的作用和意義是非常關(guān)鍵的 – 是整個戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn) – 它不是單純?yōu)榱苏f明行業(yè)的吸引力，是為了幫助企業(yè)識別行業(yè)變化和機(jī)遇，明確自身定位，更好地制定策略以前瞻性的構(gòu)造和利用機(jī)遇 – 是與后續(xù)的戰(zhàn)略舉措緊密結(jié)合的。實(shí)際上，它與汽車運(yùn)輸?shù)墓餐庍h(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它與其他航空公司的相同之處 思考題 ? 請畫出本公司及對手的各產(chǎn)品或服務(wù)的價值曲線 ? 產(chǎn)品或服務(wù)的哪些要素是這類客戶最關(guān)心的？ 戰(zhàn)略思考十步法 描述遠(yuǎn)景 及企業(yè)使命 第一步 市場環(huán)境 及競爭結(jié)構(gòu)的分析 第二步 競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立 第三步 客戶群細(xì)分 及價值鏈分析 第四步 分析自我能力 及目標(biāo)的時段性 第五步 定位、戰(zhàn)略規(guī)劃 及戰(zhàn)略管理 第六步 與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置 第七步 管理效率及 管理工具的實(shí)施 第八步 構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢 第九步 戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整 第十步 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 戰(zhàn)略評價 遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖 （ VMS） 步驟 工具 PEST、 五力模型 、 外部因素評估矩陣 （ EFE） 競爭態(tài)勢矩陣 （ CPM） 價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣 ， 價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具