【正文】 能力因素分析圖 ， 內(nèi)部因素評價矩陣 （ IFE） 內(nèi)部外部矩陣 （ IE） ， 大戰(zhàn)略矩陣 （ GSM）， SWOT分析 ,定量戰(zhàn)略計劃矩陣 （ QSPM） 品牌知覺圖 平衡記分卡 (BSC)、 6西格瑪 、 流程再造 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架 差異化戰(zhàn)略分析框架 戰(zhàn)略反思調(diào)整框架 第五步 企業(yè)自我能力分析 企業(yè)能力系統(tǒng) 財務(wù)會計 通過財務(wù)比率分析 ， 企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢何在 ？ 能夠獲得短期資金嗎 ？ 能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長期資金嗎 ？ 有足夠的流動資金嗎 ？ 財務(wù)預(yù)算過程有效嗎 ？ 股利支付政策合理嗎 ？ 同投資者及債權(quán)人之間的關(guān)系融洽嗎 ？ 財務(wù)團(tuán)隊素質(zhì)過硬嗎 ？ 研究與開發(fā) 是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金 ， 設(shè)施是否齊備 ？ 如果委托外部研究開發(fā) ， 在成本效率方面是否合算 ？ 研發(fā)人員勝任工作嗎 ？ 研發(fā)資源分配是否有效 ？ 是否有管理信息系統(tǒng)和計算機(jī)系統(tǒng) ？ 研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效 ？ 現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的技術(shù)競爭力 ？ 計算機(jī)信息系統(tǒng) 管理人員都使用計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行決策嗎 ？ 信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎 ？ 各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎 ？ 戰(zhàn)略管理人員熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)嗎 ？ 信息系統(tǒng)操作方便嗎 ？ 向信息系統(tǒng)使用人員提供計算機(jī)培訓(xùn)嗎 ？ 不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進(jìn)操作方法嗎 ？ 生產(chǎn)運(yùn)作 供應(yīng)商可靠 、 要價合理嗎 ？ 設(shè)施 、 設(shè)備 、 機(jī)器和辦公條件是否完備 ？ 庫存控制政策和流程是否有效 ？ 質(zhì)量控制政策和流程是否有效 ？ 設(shè)施 、 資源和市場是否按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行了部署 ？ 企業(yè)是否有技術(shù)核心能力 ？ 管理 是否引入了戰(zhàn)略管理的概念 ？ 目標(biāo)是否可以衡量且易于溝通 ？ 管理層是否開展了計劃管理工作 ？ 是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán) ？ 組織架構(gòu)是否合適 ？ 工作說明和工作規(guī)范是否清楚 ？ 員工士氣是否高漲 ？ 員工流動和缺勤率是否很低 ？ 企業(yè)獎勵與控制機(jī)制是否有效 ？ 營銷 市場細(xì)分有效嗎 ？ 定位適當(dāng)嗎 ？ 市場份額有增長嗎 ？ 分銷渠道可靠并有效率嗎 ？ 擁有有效的營銷組織嗎 ？ 開展?fàn)I銷研究工作嗎 ？ 產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的 ?產(chǎn)品和服務(wù)的定價合適嗎 ？ 擁有有效的促銷 、 廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎 ？ 營銷計劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算有效嗎 ？ 營銷團(tuán)隊素質(zhì)能力過硬嗎 ？ 示例 ?戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持 ?企業(yè)財務(wù)狀況強(qiáng)大，有充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù) ?品牌認(rèn)知度 /公司聲譽(yù)很高 ?被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群 ?能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng) ?專有技術(shù) /卓越的技術(shù)技能 /重要的專利 ?成本優(yōu)勢 ?強(qiáng)大的廣告和促銷能力 ?產(chǎn)品革新能力 ?改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 ?有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù) ?產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越 ?很大的地域覆蓋市場和分銷能力 ?同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 企業(yè)優(yōu)勢 企業(yè)劣勢 ?沒有明確的戰(zhàn)略方向 ?生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時 ?資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重 ?同關(guān)鍵競爭對手相比，整體單位成本很高 ?一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 ?公司的贏利水平因為各種原因低于行業(yè)平均水平 ?為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面落伍 ?同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬 ?品牌或聲譽(yù)比較低 ?特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱 ?缺乏財務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動得不到資金支持 ?生產(chǎn)設(shè)施利用率低 ?產(chǎn)品質(zhì)量落伍 內(nèi)部因素評價矩陣 (IFE) 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢合計 評分 1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢； 塞克斯雜耍公司 (Circus Circus Enterprises)內(nèi)部因素評價矩陣示例 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢1 . 美國最大的賭博公司 4 2 . 在拉斯維加斯的上座率超過9 5 % 4 3 . 不斷增加的自由現(xiàn)金流 3 4 . 在拉斯維加斯擁有長達(dá)1 英里的場地 4 5 . 強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊 3 6 . 大部分場地設(shè)有小賣部 3 7 . 提供最低消費(fèi)點 3 8 . 長期規(guī)劃 4 9 . 家庭溫馨的聲譽(yù) 3 1 0 . 財務(wù)比率 3 內(nèi)部劣勢1 . 大部分資產(chǎn)都集中在拉斯維加斯 0 .0 5 1 2 . 經(jīng)營業(yè)務(wù)單一 0 .0 5 2 3 . 有家庭氛圍但并非特別好 0 .0 5 2 4 . 娛樂設(shè)施 1 5 . 合資企業(yè)最近虧損 1 …合計 2 .7 5評分 1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢； 在完成內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，匹配、權(quán)衡明確企業(yè)定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略 第 2步市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 第 3步微觀競爭態(tài)勢分析 第 4步客戶群細(xì)分 階段 1:外部分析 第 5步自身能力分析 階段 2:內(nèi)部分析 第 6步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃 階段 3:匹配 第 1步 使命和愿景 戰(zhàn)略思考十步法 描述遠(yuǎn)景 及企業(yè)使命 第一步 市場環(huán)境 及競爭結(jié)構(gòu)的分析 第二步 競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立 第三步 客戶群細(xì)分 及價值鏈分析 第四步 分析自我能力 及目標(biāo)的時段性 第五步 定位、戰(zhàn)略規(guī)劃 及戰(zhàn)略管理 第六步 與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置 第七步 管理效率及 管理工具的實施 第八步 構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢 第九步 戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整 第十步 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實 施 戰(zhàn)略評價 遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖 （ VMS） 步驟 工具 PEST、 五力模型 、 外部因素評估矩陣 （ EFE） 競爭態(tài)勢矩陣 （ CPM） 價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣 ， 價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具 能力因素分析圖 ， 內(nèi)部因素評價矩陣 （ IFE） 內(nèi)部外部矩陣 （ IE） ， 大戰(zhàn)略矩陣 （ GSM）， SWOT分析 ,定量戰(zhàn)略計劃矩陣 （ QSPM） 品牌知覺圖 平衡記分卡 (BSC)、 6西格瑪 、 流程再造 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架 差異化戰(zhàn)略分析框架 戰(zhàn)略反思調(diào)整框架 內(nèi)部外部矩陣 1 2 3 4 5 6 7 8 9 鞏固和維持 收縮或剝離 增長和開拓 IFE評分 EFE評分 落在 4的區(qū)域 ， 說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢明顯 ， 外部機(jī)會較多 ， 應(yīng)該采取增長和開拓型戰(zhàn)略 。 落在 7的區(qū)域 ， 說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢不明顯 ， 外部機(jī)會不多 ，應(yīng)該采取鞏固和維持型戰(zhàn)略 ， 如市場滲透 、 產(chǎn)品研發(fā)等 。 利用 SWOT模型匹配內(nèi)外部現(xiàn)狀 S：內(nèi)部優(yōu)勢 1 2 3 （ 列出優(yōu)勢 ） 4 5 W：內(nèi)部劣勢 1 2 3 （ 列出劣勢 ） 4 5 O： 外部機(jī)會 1 2 3（ 列出機(jī)會 ） 4 5 SO戰(zhàn)略 (利用優(yōu)勢把握機(jī)會） WO戰(zhàn)略 (利用機(jī)會克服劣勢） T：外部威脅 1 2 3（ 列出威脅 ） 4 5 ST戰(zhàn)略 (利用優(yōu)勢回避威脅） WT戰(zhàn)略 （將劣勢降到最小并避免威脅） ST戰(zhàn)略舉例 企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的產(chǎn)品 （ 內(nèi)部優(yōu)勢 ） ， 而當(dāng)前的經(jīng)銷商不可靠 ， ST戰(zhàn)略就是：前向一體化 ， 整合經(jīng)銷資源 。 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 (QSPM) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢合計 評價指標(biāo) 權(quán)重方案一 方案二定量戰(zhàn)略計劃矩陣示例 坎貝爾湯料公司的定量戰(zhàn)略計劃矩陣評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會1 . 統(tǒng)一貨幣 歐元 4 2 2 . 購買食品是更重視健康 4 3 3 . 亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起 2 4 4 . 對湯料的需求每年增長1 0 % 3 4 5 . 北美自由貿(mào)易協(xié)定( N A F T A ) 威脅1 . 食品銷售額每年僅增長 1% 3 4 2 . 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)康安博電視食品公司占 2 7 . 4 % 的市場份額 3 . 不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 4 1 4. 罐頭盒無法生物降解 5. 美元疲軟 4 2 優(yōu)勢1 . 利潤增長3 0 % 4 2 2 . 建立了新的北美事業(yè)部 3 . 成功推出了新的健康湯料產(chǎn)品 4 2 4 . 斯萬森電視食品公司的市場份額已經(jīng)增加到了2 5 . 2 % 4 3 5 . 所有管理人員1 / 5 的獎金同公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤 6 . 生產(chǎn)能力利用率從6 0 % 上升到了8 0 % 3 4 劣勢1 . 下屬的皮吉農(nóng)場的銷售額下降了7 % 2 . 企業(yè)重組花費(fèi)3 . 0 2 億美元 3 . 公司在歐洲的經(jīng)營處于虧損之中 2 4 4 . 公司的全球化進(jìn)程緩慢 4 3 5 . 稅前利潤率為8 . 4 % , 僅為行業(yè)平均水平的1 / 2 合計 5 .3 0 4 .6 5評價指標(biāo) 權(quán)重在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)戰(zhàn)略定位 ? 波特在 《 競爭優(yōu)勢 》 中提出了總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦這三種戰(zhàn)略 – 總成本領(lǐng)先是在價值鏈各個環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化。最大限度壓縮管理費(fèi)用，取消中間生產(chǎn)步驟，削減交易成本。這類企業(yè)針對的客戶看中產(chǎn)品的新穎性、獨特性和稀缺性，對時尚和潮流情有獨鐘 。它在概括 經(jīng) 營單 位 采 取的 行動產(chǎn) 生的可衡量性 經(jīng) 濟(jì) 結(jié)果方面起到了重要作用。 ? 這個 方面回答了下面 這個問題 – 公司 在解 釋 及 實施 客 戶 和 市場戰(zhàn)略 ，并 創(chuàng) 造最佳 未來財務(wù) 回 報率 方面做得如何？ ? 需要 衡量的核心 領(lǐng)域 ? 市場份額 ? 客戶 留住率 ? 客戶獲 得率 ? 客戶滿意 度 ? 客戶 利 潤 率 平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程 ? 這個 方面的重 點 是 ? 為 了吸引并留住目 標(biāo) 市 場 的客戶，并 滿足 股 東 的 財務(wù) 回 報 率期 望 ， 公司 必須 擅 長 什 么 核心 經(jīng) 營 流程，并符合我 們 的 價值 取向