【正文】 策論證 (萬科 /z中海 /龍湖 ) 動會成功評審 (龍湖 ) 鍵里程碑節(jié)點審批 本審批 (四個環(huán)節(jié) ) 戰(zhàn)略采購 設(shè)計工作 購 行檢查 險檢查 類及標準化研究 合同管理 術(shù)標準研究 務(wù)標準 務(wù)標準 據(jù)庫，成本科目統(tǒng)一 核 意度考核 查排名 滿意度排名 核排名 劃考核排名 3+X評審點 關(guān)鍵評 審點 關(guān)鍵審批點 直接操作點 支持服務(wù)點 關(guān)鍵考核點 項目論證 項目策劃 建筑設(shè)計 招標 管理 工程管理 銷售 管理 客戶 服務(wù) 物業(yè)管理 運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔 運營監(jiān)控型的主要特點 目標牽引 過程管理重心 激勵機制 “集團戰(zhàn)略目標 —— 城市公司戰(zhàn)略目標”清晰 城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略 集團總部：投資收益的確定 —— 項目利潤決策 運營過程監(jiān)控 —— 對運營價值的監(jiān)控 城市公司：項目全程運作和管理 對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要 項目管理常見的三種模式 職能型 矩陣型 項目公司型 類 型 職責分工 項目由部門按照職能展開完成 ，工程部門負責現(xiàn)場施工 。 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)或部分負責主體 。 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速 ， 平衡效率與效果 。 缺 點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢 ， 需要高層協(xié)調(diào)工作多 ， 容易形成決策堆積 。 項目執(zhí)行風險較大 。 項目數(shù)量較多 ， 需要人才共享； 良好的內(nèi)部溝通與文化 ，清晰的考核激勵機制 。 量化運營考核確保執(zhí)行效率 公司年度的項目進度考核指標量化 業(yè)務(wù)流程效率的量化考核 集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關(guān)鍵節(jié)點達成、關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡 9%的權(quán)重。 集團在城市的各項業(yè)務(wù)流程中，制定了較細致的時間效率衡量標準。 運營管理部門的職能定位 部門職責 職責說明 戰(zhàn)略管理 收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略； 在公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃 (企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 )、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂； ，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。 運營體系管理 (多個子體系 )； ； 、質(zhì)量管理體系文件的修改要求； 、提出改進意見； ，確保體系得以有效運行； ； 。 其它 各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門人員的能力現(xiàn)狀，逐步承擔更多的運營管理職責。 正確：績效管理關(guān)系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。 正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進比結(jié)果的精確性更有價值 。 正確：衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻。 新公司： 新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)，當年如無項目結(jié)算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額 X倍以內(nèi)計提年終獎金。 內(nèi) 部 利 息 考核激勵 非承諾 性收入 可預(yù)見 收入 ①基于項目提成的激勵；適用于少項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關(guān)鍵點操作型的母子公司 ②基于公司利潤提成的激勵：適用于運營監(jiān)控型集團，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報要求的公司 ③基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團，或?qū)?jīng)營層有投資回報要求的公司 年終 獎金 績效 工作 固定 工資 常規(guī)的績效考核 (略 ) “年終獎金”與開發(fā)節(jié)點關(guān)聯(lián) 基于項目提出的案例：“以銷售收入和內(nèi)部收益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導(dǎo)效果” 項目 進度 獎金 項目 結(jié)利 獎金 獎金總量 發(fā)放方式 獎金總量 方法方式 預(yù)期項目銷售額的 58‰ 超過 8%項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的 58% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結(jié)算 “投資收益 ” 考核 難 15% 20% 25% 40% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結(jié)算 項目獎金發(fā)放思路 (某關(guān)鍵點操作型案例 ) 項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源 項目節(jié)點獎基數(shù) =項目獎金預(yù)提總額 *階段提取比例 (X)*50%*節(jié)點完成系數(shù) (Y) 階段提取比例 (X) 方案報批 10% 總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復(fù) 開工 15% 取得國有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證 (滿足融資要求 )、工程正式開工 開盤 25% 售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設(shè)計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預(yù)售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售 主體結(jié)構(gòu)封頂 30% 按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內(nèi) 最后一棟單體主體按計劃時間封頂 (限高層 ) 交付 20% 交房率達到 95% 注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工 /開盤節(jié)點 發(fā)放 30%該階段節(jié)點獎 ，在最后一個開工 /開盤節(jié)點發(fā)放 70%該階段節(jié)點獎 節(jié)點完成系數(shù) (Y) 設(shè) Y=延遲天數(shù)，則 Y=1/(1+Y/30)； 延遲天數(shù)達 30天以上，節(jié)點獎取消。 運營中心 PMO 項目團隊 職能型運營管理順暢的原因 ■ 良好的團隊協(xié)同文化 ■ 產(chǎn)品標準化程度高 ■ 開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運作流程成熟度高 ■ 新公司的業(yè)務(wù)骨干有成熟的城市公司派出 ——文化認同、熟悉產(chǎn)品和項目運作模式 項目開發(fā)計劃管理與實施 (主講 劉廣濟 ) 2 引子：從一份項目全景計劃開始 引子：從一份項目主項計劃開始 全景計劃的主要特點： 精細化 涵蓋全生命周期 基于 WBS(主項計劃 )工具編制 精細化思維、完整羅列 工程部分計劃按標段分別重復(fù)構(gòu)建 工程部分細化到子分部項目 計劃的使用場景決定了計劃的構(gòu)成及細化程度 ①項目啟動 ②工作推進 ③開會回顧 ④完成總結(jié) 這個項目究竟什么時候該干完，能給我項目創(chuàng)造多少價值？ 我這個工作究竟在什么時候完成？會不會影響其他部門的工作 這個項目的工作干的究竟怎么樣？有沒有風險？快點、慢點會怎么樣？ 這個項目干完了，我們的目標達到?jīng)]有？如何考核？ 目標下達 ①經(jīng)營計劃 ②現(xiàn)金流 ③管控內(nèi)容 執(zhí)行承諾 ①承諾什么 ②哪個層面協(xié)同 ③業(yè)務(wù)的靈活性 過程監(jiān)控 ①回顧什么 ②關(guān)注哪些風險 評價考核 ①考核誰？ ②什么時候考核 ③考核依據(jù) 項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、組織、實施、檢查 監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié) 全景計劃應(yīng)該作為新華字典使用 優(yōu)點： ①細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要； ②任務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具； ③是企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作的新華字典和工作指引工具書 缺點： ①不匹配管控要求 (目標設(shè)定、上級監(jiān)控、考核 ) ②細化程度無統(tǒng)一標準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。 ③實際使用中逐步明確。 項目全景計劃用法： 全景計劃是新華字典，用于查缺補漏防止漏項，但是不能直接用于計劃過程的 PDCA循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。 實現(xiàn)的目標或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。 關(guān)鍵節(jié)點分析 1 ——項目策劃 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 項目策劃工作盡量合理前置 (兩證獲取之后再做微調(diào) )，并要求各相關(guān)單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。 3） 保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 籌備令模版 項目啟動 按指引進行 策劃報告模版 規(guī)范化 按策劃要項完成分析并形成策劃結(jié)論 標準工期 (標尺 ) 計劃進取、合理 參照本標尺進行開發(fā)計劃編制 關(guān)鍵節(jié)點分析 2——工程量清單 （五） 工程量清單編制 (施工圖內(nèi)部審圖通過 —— 工程量清單編制完成 ) 目前存在的主要問題 1） 工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點，沒有預(yù)留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進行編制。 3） 招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。 2） 在設(shè)計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制 (設(shè)計合同事先約定 )。 4） 實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審查。 2） 目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。 實現(xiàn)的目標或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標：達到預(yù)售開盤銷售目標，并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤。 關(guān)鍵節(jié)點分析 3 ——開盤 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責協(xié)調(diào)解決 (集團產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào) )。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 開盤會會議指引 檢視 按指引進行工作檢視及決議相關(guān)事項 百日工作計劃清單 檢視 開盤前 100天工作內(nèi)容，每周檢視 關(guān)鍵節(jié)點 ——怎么做 (怎么管 )？ 關(guān)鍵節(jié)點目標下達 關(guān)鍵節(jié)點計劃