【正文】 用什么方式去了解上司、同事和部屬對他的看法； (3)由第一項的看法與第二項的了解。 自古以來，中國人一貫重人情而輕法理。在日常行為中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。換言之．它是主管生命中不可缺少的一部分。 ②不以維持現(xiàn)狀為滿足： ●設(shè)定更高的目標(biāo)： ●不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn) ●有勇氣去達(dá)成自己的信念。 1． 2對同事 ①克服“工作分配的障礙’： ●克服組織的障礙，以企業(yè)成長為目標(biāo)； ●經(jīng)常關(guān)心他人的工作。 1． 3對上司 ①要有自己的意見，積極的提出建議 ●勿將上司的意見當(dāng)作一定是對的要提出疑問甚至反問； ●帶著自信說出自己認(rèn)為是正確的意見； ●決定之后，要盡一切努力去完成。 ③率直的討論： ●重視部屬的意見及建議； ●在討論階段，應(yīng)歡迎異議和反論； ●對決定的事，盡量明示決定的理由； ●對一時的構(gòu)想，或是指示，要明確表達(dá)。 ②外出時： ●具有挑戰(zhàn)性的地方； ●做市場調(diào)查，以顧客為導(dǎo)向。 對未來 ①預(yù)測變化的趨勢 從過去成功和失敗的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，時時思考明日的計劃。主管須基于了解 人類行為立場，研究“工作與 人員間適當(dāng)配合”的要領(lǐng)，遵 循“組織經(jīng)營的原則”，使之 能有效地運作。 如此建立的組織，通常兼顧質(zhì)和量兩層面，將工作分配給負(fù)責(zé)人員以共同分擔(dān)的形態(tài)組織而成。 至于組織的效率系使這兩項組合體密切結(jié)合，并在巧妙運用下產(chǎn)生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言．即使是其中一部分，或者如專案小組般的臨時性組織也是如此 組織的主要任務(wù)至少包括： 1．將要達(dá)成的目的依業(yè)務(wù)的機能別予以劃分； 2．劃分后的機能別制訂執(zhí)行此機能的主要工作職掌，然后分配至各部門； 3．就授權(quán)原則及協(xié)調(diào)原則制訂運行的標(biāo)準(zhǔn)； 4．就各部門的工作職掌，應(yīng)制訂運行這些職掌的工作方法 {程序規(guī)范、制度 )，并制訂控制的標(biāo)準(zhǔn)。此項組織可稱為“組織化”的工作．乃屬于主管的重 要任務(wù)。 職能部門別組織 職能部門別組織是企業(yè)在職能別部門上，將認(rèn)為必要的工作歸納整理，也就是歸納整理組織中有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，將之分派給組織的某個單位，使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài)（圖 ） （ 1）業(yè)務(wù)的專門化 由于部門及部門主管所執(zhí)行的業(yè)務(wù)有很強的專業(yè)化，所以能在限定的范圍內(nèi)集中力量，發(fā)揮專長，不必為各式各樣的業(yè)務(wù)所苦惱。此外，從整個公司的運作而言，資源的再分配也因此變得容易些，而且更能有效地運用。 ④主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的發(fā)揮 各部門以及各主管，在職能別上所限定的范圍內(nèi)有 其責(zé)任與權(quán)限，因此，職能別部門組織可以說是比較集 權(quán)化體制，也是主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)較容易發(fā)揮的體制。 ①在小規(guī)模的場合 在節(jié)省費用，有效運用資源一特別是人才，以及充分發(fā)揮主管能力等方面適合，例如小規(guī)模企業(yè)。 ③要求全公司具統(tǒng)一性。 （ 4）趨向于集權(quán)化的場合 集權(quán)化和事業(yè)部制是不相容的，如果趨于集權(quán)經(jīng)營 的話。 （ 1）管制范圍隨著規(guī)模的擴大而受限制， 組織．決策延遲等問題日趨嚴(yán)重進而邁入階層化的 （ 2）職能不同的部門不僅難以設(shè)定共同目標(biāo)．且無法采取具 體的職務(wù)分配，易陷于個別職能部門單獨設(shè)定目標(biāo)的狀 況。 （ 3）職能部門彼此間容易產(chǎn)生本位主義。 （ 4）在此結(jié)果影響下，具有整體經(jīng)營觀點者僅限于經(jīng)營層的 人員，凡屬職能部門間的協(xié)調(diào)哇工作．最后均委于經(jīng)營 層處理，因而增加高階人員的負(fù)擔(dān)．也連帶減低了高階 人員策略’生決策的能力。 2．事業(yè)部制組織 事業(yè)部組織是分別擁有獨自的市場和制品 在獨立核算的自立單位上，將企業(yè)的各項活動歸納整理，在中心構(gòu)成不同業(yè)務(wù)部，作為最一般芏 9勺事業(yè)部組織．要能在區(qū)別 地區(qū)和區(qū)別制品上作大致的區(qū)分。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動， 而形成獨立的單位制度，在此形態(tài)上 對于擔(dān)任制品或是， 提供服務(wù)的地區(qū)．具有提供最有效地供應(yīng)的優(yōu)點，因此 在地區(qū)、市場有明顯的不同特性時，更可見其效率。就是說對制品的種類而言，若銷 售及流通路徑的不同，或是生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)技術(shù)的不同 最好能劃分為各個不同的集團。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營業(yè)管理部 財務(wù)部 總務(wù)部 甲地事業(yè)部 財務(wù) 總務(wù) 工 廠 營業(yè)部 乙地事業(yè)部 財務(wù) 總務(wù) 工 廠 營業(yè)部 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營業(yè)管理部 財務(wù)部 總務(wù)部 A制品事業(yè)部 財務(wù) 總務(wù) 工 廠 營業(yè)部 B制品事業(yè)部 財務(wù) 總務(wù) 工 廠 營業(yè)部 ，必須要檢討如下的事項 （ 1）規(guī)模 當(dāng)擴大企業(yè)規(guī)模晨，組織就會膨脹，管理 階層隨之增加，變成很難采取合適的措施，所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模。 （ 3）制品的特性 企業(yè)提供的制品或者服務(wù)，能區(qū)分為獨立的若干個集團。能力顯然是基于經(jīng)驗而存在的。 （ 5）主管的見解 事業(yè)部組織的前提是分權(quán)化，因此部門主管須感受到分權(quán)化的意義和其必要性，而且要能掌握住是否趨向分權(quán)化的重要關(guān)鍵所在。在要求全公司性的統(tǒng)一活動時，事業(yè)部組織反而弊病較大。 （ 4）關(guān)于整體事業(yè)領(lǐng)域的重估，縮小及擴大等，事業(yè)部易產(chǎn)生阻力，欲擬定均業(yè)務(wù)計劃較為困難； （ 5）常易形成短期性的業(yè)績目標(biāo)，覺得長期的遠(yuǎn)景，是來自總公司的評估，因此常有決策遲緩的的現(xiàn)象及延誤意向決定等。 矩陣式組織 矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項形態(tài)如圖（圖 ）所示與矩陣相似，故有此頂使中。 （ 1）可有效利用人力資源； （ 2）對于不確定性較高的環(huán)境仍能迅速作彈性的反應(yīng)； （ 3）對于復(fù)雜技術(shù)的問題較易訂立有效的革新解決方案； （ 4）容易產(chǎn)生新能力開發(fā)的機會。 有效的管理方法 加強每一專案之計劃性工作。 命令系統(tǒng)一元化原則 ＊組織內(nèi)每一成員由一位主管下達(dá)命令； ＊組織內(nèi)每一個成員向一位主管報告。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個上司 (one man, one boss)原則的產(chǎn)生。但若是遇到緊急情況、而直屬上司不在，非剛 D個人來處理專案事項不可的時候，越級指示 命令就有其必要了。 舉一個簡單的例子來看．我們分別以 B代表課長， c代表組長， D代表承辦入。例如 B和 C知會一聲先前所做的越級指示，這也才算合于常理，再說，若是回來后沒有從 D那里獲知任何有關(guān)越級指示的消息，恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了。 所以，原則歸原則，當(dāng)有例外狀況發(fā)生，每個人還是應(yīng)該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進行。如此一來，工作場所的人際關(guān)系才能穩(wěn)定發(fā)展，工作也能做最適當(dāng)?shù)奶幚?。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復(fù)數(shù)指揮系統(tǒng)得以運用，通行。 尊重責(zé)任 職務(wù)的確定 職務(wù)分配原則 ●同性質(zhì)工作集中： ●每個職位的工作項目要明確 ●職位的勞逸力求均衡。然而，實際上要做到卻不那么容易而且．如果派給他的盡是些支離破碎、毫無連貫性可言的工作 也會引起部屬的不滿： 舉例來說： c組長長久以來派給 F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項和甲扯不上一點關(guān)系的乙工作。如果我們站在 c組長的立場來看這件事情．他讓 F小姐擔(dān)任乙這份工作，是因為對她有“假設(shè)期待’的心理，然而． F小姐對于那項工作的任務(wù)，究竟能有何種程廈的自覺卻還是個問題。為了技巧運用組織。 確實，在每位主管心中，都會有希望分派給部屬有 —— 貫性的關(guān)連性工作：但以現(xiàn)實而言，任何公司或工作均所．已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔(dān)．大部分工作都必須由少數(shù)精英完成。 要說服部屬．可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風(fēng)及言談等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。 授權(quán)原則 ●發(fā)揮組織的功效： ●培育未來的接班人； ●良好的管理氛圍。在現(xiàn)實生活當(dāng)中，因為上司有權(quán)無責(zé)的作風(fēng)， 而使得工作場所中問題產(chǎn)生。 例如：當(dāng) c組長向 D經(jīng)辦人說：“我這件工作，全權(quán)交給處理”時． D經(jīng)辦人就被公認(rèn)為這件工作的負(fù)責(zé)人他可以在工作的范圍內(nèi)， 以自己的判斷選擇那件事情的作方式，這就是授權(quán)。 再者．這里所指的責(zé)任，可以劃分兩種。也就是說。另一種責(zé)任 則是工作做完后的結(jié)果責(zé)任。 下面接著說明“如何授權(quán)”。上司授權(quán)方式有二：一種是”工作結(jié)果一概由我負(fù)責(zé)．你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責(zé)任也是由你承擔(dān)’型。 我們非常容易理解，上司授權(quán)給部屬的原因包括：培育接班人、尊重人性等許許多多的觀點．但是其導(dǎo)致的狀況況并不固定，若是工作成功還算好：但也有失敗之虞，因為誰也無法保證所有事情都能進行得順順當(dāng)當(dāng)?shù)摹? 組織協(xié)調(diào)原則 ●良好的相互溝通了解 ●高度的工作意愿 所謂的指示、命令。而將工作派給部屬去做時。 一旦決定將工作派給誰后，就命令他去做，這時就有 兩點需格外注意。為了把指示、命令貫徹實行．就必須讓部屬確切明白指示、命令的意義所在．以避免誤會發(fā)生。由此可見，向部屬正確地傳達(dá)指示、命令，并使其理解有多么重要了。然而， 縱使上司對部屬有某種“假設(shè)期待”也不見得一定要跟部屬明說，而部屬就算了解了指示、命令的內(nèi)容．也不一定提得起工作千勁。要技巧運用組織時，單靠部屬理解指示、命令的正確內(nèi)容還是不夠的 因為，工作的指示、命令在本質(zhì)上，就是如何使部屬采取行動 工作確認(rèn)原則 ●過程報告； ●和計劃比較 ●成果檢討．指導(dǎo)及建議。是將計劃好的工作轉(zhuǎn)化成指示、命令．讓部屬付諸實行，但其任務(wù)絕不僅是這樣而己。例如， 以營業(yè)部門而言，每個月都要對銷售目標(biāo)的成果做一番檢討，然后針對不足之處做加強彌補的工作，這就是對工作的查核和確認(rèn)。因為部屬中，有些會在執(zhí)行工作的過程中脫離基準(zhǔn)軌道，而主管就有責(zé)任必須讓他重回正常的軌道上。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認(rèn)。假設(shè)上司下指示或命令，要求部屬一個月后完成一件工作，就必須工作進行半個月后要求部屬提出中間報告，以便確認(rèn)、查核工作進度。若部屬做的報告內(nèi)容不夠詳實，就必須在這個階段給他一些指導(dǎo)或建議，讓部屬做一份完整的報告。 四、組織運作問題點的檢討對策 組織的運作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮，而主管針工作崗位內(nèi)每一成員，從事細(xì)部分工，使各個成員了 解所期望的目的為何， 以妥善分配功能與職務(wù)；在責(zé)任與 權(quán)限明確的狀態(tài)下通力合作，激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的旺盛意圖。 當(dāng)然，因各個企業(yè)的特質(zhì)及各個部門的不同，所面臨的組織問題也不盡相同，有許許多多的特殊問題，其決方法也不盡相同。 下表 (表 2． 1)針對目前在組織運作中的問題點，在辦公室發(fā)生的現(xiàn)象，為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象及整理出今后如何應(yīng)對等，給讀者作為參考。但這一分鐘的就職演說道出了他始終堅持不懈的一個經(jīng)營思想，我們不妨把這篇演說稱之為“船論”，全文如下： 我們應(yīng)當(dāng)把企業(yè)看做是大型艦艇。但是，艦艇是漂浮在水面上的，因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險，大海不一定總是平靜的，時常會有暴風(fēng)雨，也會有波濤，即便是在平穩(wěn)的時候，如果操作不當(dāng)也會沉沒。 應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務(wù)員。各個人應(yīng)當(dāng)是優(yōu)禿的，這固然重要，但是，更重要的是全體乘務(wù)員的協(xié)調(diào)配合。如果船上有不承認(rèn)對乘務(wù)員的這個要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請他下船。全體乘務(wù)員要以世界精銳的集團為目標(biāo)，團結(jié)一致共同努力。 要成為具有國際競爭力的公司．最重要的是構(gòu)成這個公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團。而這個基礎(chǔ)強調(diào)的核心是人與入之間的團結(jié)協(xié)作，部門與部門之間的組織配合。但要做到這一點，只有靠團結(jié)協(xié)作，組織配合。擊其首則尾至。敢問：‘兵可使如率能乎 ?’曰：可’。遇風(fēng)．其相救也，如左右手，是故方馬埋輪，未足恃也：齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘茫刂硪??！币馑际钦f善用兵者：能使部隊象“率然”那樣。打它的頭 尾來相救；打它的尾，頭來相救：打它的腰部，則頭尾都來相救。吳人與越人相互仇恨．但當(dāng)他們同舟渡河遇大風(fēng)時，他們相互救援就象一個人的左右手?？`住馬匹，埋了車．企圖防止兵卒的逃亡也是靠不住的；要使部隊奮勇作戰(zhàn)如同一個，在于將帥領(lǐng)導(dǎo)得法；要使強弱都能發(fā)揮作用，在于地形利用適宜。 這里孫子兵；去中說的常幽之蛇，不僅軍隊?wèi)?yīng)當(dāng)象它一樣，同樣企業(yè)也應(yīng)當(dāng)是這樣；再者孫子兵法說的吳人與越人同舟共濟與王總把公司比作是一只艦艇的道理也是相通的。王總把生產(chǎn)、設(shè)備、動力、技術(shù)部門稱之為實動部門，把人事、財務(wù)、市場等部門稱之為專業(yè)部門．認(rèn)為設(shè)立專業(yè)