房地產(chǎn)標桿組織模式分析教材-在線瀏覽
2025-03-22 12:23本頁面
【正文】 置業(yè)公司 財 務資金部 營銷策劃部 客戶服務部 發(fā)展管理部 項目部 設計管理部 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 公司副總經(jīng)理 項目總經(jīng)理 項目副總經(jīng)理 合約造價師 工 程 師 工 程 師 項目秘書 注：深圳中海組織結(jié)構(gòu)圖 注：中海項目部組織結(jié)構(gòu)圖 點評： 中海對項目的組織結(jié)構(gòu)模式目前為弱矩陣，項目部的組織結(jié)構(gòu)和項目總經(jīng)理的職能跟萬科基本相同。 基于中海良好的執(zhí)行文化，中海的組織設計沒有橫向的權(quán)力和風險制衡，主要為縱向的權(quán)力和風險制衡，通過層級對風險進行控制。 中海對項目的組織結(jié)構(gòu)模式和萬科基本相同，但風險控制方面跟萬科比較其橫向制衡較少，這主要是基于中海持續(xù)培育的良好企業(yè)文化。 13 14 對業(yè)務的管理主要通過經(jīng)營管理部 、 工程技術(shù)部及計劃財務部完成 ?經(jīng)營管理部門包括對企業(yè)戰(zhàn)略 、 投資決策 、 經(jīng)營監(jiān)控 、 營銷管理等職能 技術(shù)管理部包括對研發(fā) 、 設計 、 工程等管理職能 財務包括對戰(zhàn)略采購 、 成本等管理職能 ? 設置相關(guān)的專業(yè)決策委員會進行決策 完善的決策輸入標準及決策評價標準 金地組織結(jié)構(gòu)特點分析：弱勢 卓越集團組織架構(gòu)主要問題 定位支持服務 管理一致性弱 專業(yè)管控較弱 ?弱化管理職能 ， 下屬公司相對授權(quán)管理 ， 造成管理風險增加 一些關(guān)鍵流程推進緩慢 ， 如戰(zhàn)略采購 、 工程管理等 ?集團沒有對管控模式進行統(tǒng)一規(guī)劃 ， 造成下屬公司的管理一致性較差 一些下屬公司更多基于高層管理者的經(jīng)驗而不是系統(tǒng)來進行管理 ? 部分專業(yè)管理職能缺失 ， 如工程管理職能 ， 增加了專業(yè)管理風險 管理審計如工程 、 合同 、 成本等比較弱化 金地深圳區(qū)域?qū)Ρ臼许椖坎扇∪缦戮仃囍频慕M織模式 營 運 總 監(jiān)總 經(jīng) 理拓 展 總 監(jiān)設 計 總 監(jiān)行 政 人 事助 理 總 監(jiān)品 牌 管 理部項 目 管 理 中心營 銷 部發(fā) 展 研 究部項 目 開 發(fā)部設 計 部行 政 人 事部成 本 部 財 務 部工 程 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān)項 目 總 經(jīng) 理 A項 目 總 經(jīng) 理 B金 地 深 圳 公 司 組 織 架 構(gòu) 圖 （ 適 應 于 深 圳 項 目 開 發(fā) ）設 計 口 項 目 報 建 工 程 口 營 銷 口 成 本 口注：金地集團區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)圖 金地區(qū)域公司對外地項目，采取如下的矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式，比較小的公司是一個項目公司的架構(gòu)，大的項目演變成城市公司架構(gòu)； 營 運 總 監(jiān)總 經(jīng) 理拓 展 總 監(jiān)設 計 總 監(jiān)行 政 人 事助 理 總 監(jiān)品 牌 管 理部項 目 管 理 中心營 銷 部發(fā) 展 研 究部項 目 開 發(fā)部設 計 部行 政 人 事部成 本 部 財 務 部行 政 人 事部工 程 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān)項 目 總 經(jīng) 理 A項 目 總 經(jīng) 理 B金 地 深 圳 公 司 組 織 架 構(gòu) 圖 （ 適 應 于 深 圳 外 項 目 開 發(fā) ）設 計 口項 目 開 發(fā)部工 程 部 營 銷 部 成 本 口 財 務 口其 他 部門 ， 如 招商 中 心成 本 財 務 部注：金地集團區(qū)域公司下的城市公司組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理市場營銷部 成本管理部 財務管理部設計管理部項目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展概念設計規(guī)劃設計方案設計擴初設計市場研究項目策劃品牌推廣客戶服務成本分析成本控制招投標合同管理會計核算管理會計資金管理行政人事部招聘培訓法律事務行政總務施工圖設計績效考核人事服務IT 管理計劃管理公共關(guān)系稅務管理行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設計總監(jiān)項目管理中心工程總監(jiān)營運副總經(jīng)理項目支持項目監(jiān)控項目協(xié)調(diào)項目人員培養(yǎng)依據(jù)金地集團區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強化。 19 注：金地項目部各職能部門的名稱、職責以及核心崗位設置圖 點評： 金地之所以實施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。 為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項目主體的責任和目標，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。 金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設置上也有很大的差別。 20 各部門下派到項目部的員工分 =部門經(jīng)理分 30%+項目總經(jīng)理分 70% 其他員工分 =部門經(jīng)理或項目總經(jīng)理分 100% 金地項目制考核模式 金地另外一區(qū)域公司項目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同 。 項目部核心職責： 招商局地產(chǎn)控股股份有限公司（總部）、深圳招商房地產(chǎn)有限公司組織架構(gòu)圖示 總經(jīng)理辦公會議 工程管理中心 策劃設計中心 客戶服務中心 監(jiān)控 / 服務體系 地產(chǎn)控股財務部 招商地產(chǎn)財務部 成本管理部 董秘處 信息管理（ IT ）部 策劃設計委員會 成本管理委員會 客戶服務委員會 決策支持體系 決策體系 房地產(chǎn)項目投資審核委員會 行政部 審計稽核部 人力資源部 營銷中心 租賃管理部 發(fā)展部 深圳區(qū)內(nèi)項目部 重慶項目部 上海管理總部 廣州管理總部 各參資企業(yè) 技術(shù)保障體系 經(jīng)營體系 項目執(zhí)行體系 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
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