【正文】 。 變化和驅(qū)動(dòng)力識(shí)別167。 管理預(yù)警167。 資源重新配置167。 商業(yè)模式167。 趨勢(shì)分析167。 情景分析167。 “戰(zhàn)略 ”被認(rèn)為是高層次的策略研究，定期進(jìn)行167。 不是經(jīng)常性的，但會(huì)產(chǎn)生重大決策167。 “戰(zhàn)略 ”被認(rèn)為是持續(xù)發(fā)現(xiàn)和提高公司價(jià)值的活動(dòng)167。 由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)167。24 我們所設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算流程的特點(diǎn)，同時(shí)，為提高計(jì)劃預(yù)算準(zhǔn)確性，建議增加半年考核，將計(jì)劃準(zhǔn)確率作為考核指標(biāo)董事會(huì)燃?xì)饪毓沙蓡T企業(yè)u由公司董事會(huì)對(duì)燃?xì)饪毓芍?/短期目標(biāo)進(jìn)行決策；u依據(jù)董事會(huì)做出的年度目標(biāo)決定燃?xì)饪毓蛇M(jìn)行計(jì)劃預(yù)算，并于董事會(huì)達(dá)成一致；u將燃?xì)饪毓赡繕?biāo)分解到到成員企業(yè)及職能部門(mén)；u根據(jù)燃?xì)饪毓上逻_(dá)目標(biāo)，成員企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算。制定公司和部門(mén)目標(biāo)167。觀察與記錄167。組織績(jī)效評(píng)估建立績(jī)效體系167。確定績(jī)效流程167。薪酬福利167?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃167。陳述目的167。創(chuàng)造氛圍167。提供新的信息167。開(kāi)放式問(wèn)題167。提供備選方案和建議167。責(zé)任人及時(shí)間節(jié)點(diǎn)167。獲得承諾167。表示信心167。 大區(qū)總經(jīng)理與成員企業(yè)總經(jīng)理第 4季度初167。 王主席 與 控股總經(jīng)理167。 成員企業(yè)總經(jīng)理直接上級(jí)與成員企業(yè)總經(jīng)理第 3季度初（年中）167。 控股總經(jīng)理 與 大區(qū)總經(jīng)理167。 王主席 與 控股總經(jīng)理167。 成員企業(yè)總經(jīng)理直接上級(jí)與成員企業(yè)總經(jīng)理30 戰(zhàn)略績(jī)效流程價(jià)值點(diǎn)167。 建立整合的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效管理流程；167。 明確成員企業(yè)分戰(zhàn)略制定流程；存在的挑戰(zhàn)和解決方法167。 提高成員計(jì)劃準(zhǔn)確性目標(biāo)、計(jì)劃預(yù)算 167。 增加半年考核、將計(jì)劃準(zhǔn)確性作為成員企業(yè)考核指標(biāo)167。 績(jī)效溝通；167。 經(jīng)營(yíng)績(jī)效指導(dǎo)書(shū)。 消除 即考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無(wú)取消的可能性167。 重新排序（重組） 即通過(guò)改變工作程序，使各項(xiàng)工作開(kāi)展先后次序重新排列，或變兩項(xiàng)工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總時(shí)間167。 自動(dòng)化 即利用各種設(shè)備和裝置系統(tǒng)來(lái)取代人的工作，加速過(guò)程的速度及穩(wěn)定各項(xiàng)工作的質(zhì)量167。 戰(zhàn)略方案制訂工作由戰(zhàn)略管理部門(mén)牽頭，組織客戶服務(wù)、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理等部門(mén)人員組成戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，使人力資源、投資、財(cái)務(wù)、技術(shù)、管理等支撐性職能戰(zhàn)略包含在燃控股總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，有效避免職能戰(zhàn)略與公司發(fā)展相脫節(jié)。 戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì) 是燃控股設(shè)定未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖的最重要戰(zhàn)略管理會(huì)議，燃控股董事會(huì)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)發(fā)展方向，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性。 戰(zhàn)略必須最終落實(shí)在成員企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)和控股總部職能部門(mén)的日常工作上才能真正落地，燃控股三一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、成員企業(yè)分戰(zhàn)略是職能部門(mén)年度計(jì)劃及成員企業(yè)年度計(jì)劃預(yù)算的依據(jù)。 簡(jiǎn)捷、實(shí)用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具： 新奧燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃模板 、 新奧燃控股成員企業(yè)分戰(zhàn)略模板35 為保證戰(zhàn)略落地，必須建立戰(zhàn)略－目標(biāo)－計(jì)劃預(yù)算－績(jī)效－激勵(lì)的良性循環(huán)，而戰(zhàn)略溝通則是這一循環(huán)得以順利進(jìn)行的關(guān)鍵167。 燃控股戰(zhàn)略管理部門(mén)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略傳承的具體組織和落實(shí)工作167。 戰(zhàn)略溝通是隨時(shí)隨地的，但是，只有制定并落實(shí)詳細(xì)的 戰(zhàn)略溝通計(jì)劃 才能保證戰(zhàn)略溝通的系統(tǒng)性、有效性167。 為改進(jìn)和完善戰(zhàn)略溝通機(jī)制，應(yīng)定期了解各層員工對(duì)燃控股戰(zhàn)略的理解程度， 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略溝通效果薪酬與激勵(lì)薪酬與激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控與評(píng)估績(jī)效監(jiān)控與評(píng)估制訂計(jì)劃預(yù)算制訂計(jì)劃預(yù)算愿愿 景景 /使命使命設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)長(zhǎng)期長(zhǎng)期 短期短期36 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是消除戰(zhàn)略管理 “有頭無(wú)尾 ”現(xiàn)象的必要環(huán)節(jié)167。明確戰(zhàn)略溝通責(zé)任，建立戰(zhàn)略溝通體系167。計(jì)劃執(zhí)行 與監(jiān)控167。定期評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行效果，確定戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略改進(jìn)的方案167。將發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)在燃控股三一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成員企業(yè)分戰(zhàn)略上戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略溝通167。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也是大家的事情，董事會(huì)成員、經(jīng)營(yíng)班子成員、職能部門(mén)主任必須把戰(zhàn)略評(píng)價(jià)當(dāng)成例常性工作167。 戰(zhàn)略改善的最重要依據(jù)： 年度戰(zhàn)略評(píng)價(jià)報(bào)告37 戰(zhàn)略績(jī)效流程優(yōu)化：二級(jí)流程清單零級(jí)流程 一極流程 二級(jí)流程戰(zhàn)略績(jī)效（ SM）SM01 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 分析戰(zhàn)略環(huán)境 制定戰(zhàn)略方案SM02 確定績(jī)效目標(biāo) 制定績(jī)效管理方案 確定績(jī)效目標(biāo)值SM03 制定年度計(jì)劃預(yù)算 制定年度計(jì)劃預(yù)算 審核年度計(jì)劃預(yù)算SM04 執(zhí)行控制計(jì)劃預(yù)算 編制季度滾動(dòng)計(jì)劃預(yù)算 編制 /匯總月度計(jì)劃預(yù)算 分析月 /季 /年度計(jì)劃預(yù)算運(yùn)行38 戰(zhàn)略績(jī)效流程優(yōu)化：二級(jí)流程清單（續(xù)）零級(jí)流程 一極流程 二級(jí)流程戰(zhàn)略績(jī)效（ SM）SM05 調(diào)整計(jì)劃預(yù)算 調(diào)整績(jī)效目標(biāo) 調(diào)整計(jì)劃預(yù)算SM06 績(jī)效評(píng)估 確定季度目標(biāo) 季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 優(yōu)化績(jī)效管理SM07 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 收集戰(zhàn)略評(píng)價(jià)資料 編制年度戰(zhàn)略評(píng)價(jià)報(bào)告SM08 新業(yè)務(wù)發(fā)展 新業(yè)務(wù)立項(xiàng) 新業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理 交付新業(yè)務(wù)39 戰(zhàn)略績(jī)效流程優(yōu)化：二級(jí)流程總圖40 戰(zhàn)略績(jī)效流程優(yōu)化：二級(jí)流程清單零級(jí)流程 一極流程 二級(jí)流程戰(zhàn)略績(jī)效（ SM）SM01 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 分析戰(zhàn)略環(huán)境 制定戰(zhàn)略方案SM02 確定績(jī)效目標(biāo) 制定績(jī)效管理方案 確定績(jī)效目標(biāo)值SM03 制定年度計(jì)劃預(yù)算 制定年度計(jì)劃預(yù)算 審核年度計(jì)劃預(yù)算SM04 執(zhí)行控制計(jì)劃預(yù)算 編制季度滾動(dòng)計(jì)劃預(yù)算 編制 /匯總月度計(jì)劃預(yù)算 分析月 /季 /年度計(jì)劃預(yù)算運(yùn)行41 戰(zhàn)略績(jī)效流程優(yōu)化：二級(jí)流程清單（續(xù)）零級(jí)流程 一極流程 二級(jí)流程戰(zhàn)略績(jī)效（ SM）SM05 調(diào)整計(jì)劃預(yù)算 調(diào)整績(jī)效目標(biāo) 調(diào)整計(jì)劃預(yù)算SM06 績(jī)效評(píng)估 確定季度目標(biāo) 季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 優(yōu)化績(jī)效管理SM07 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 收集戰(zhàn)略評(píng)價(jià)資料 編制年度戰(zhàn)略評(píng)價(jià)報(bào)告SM08 新業(yè)務(wù)發(fā)展 新業(yè)務(wù)立項(xiàng) 新業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理 交付新業(yè)務(wù)42 戰(zhàn)略績(jī)效管理流程價(jià)值增值點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)流程名稱 關(guān)鍵步驟 價(jià)值增值點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)SM01 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 制定燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略制定成員企業(yè)分戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)將新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到燃?xì)饪毓珊统蓡T企業(yè)控股董事會(huì)質(zhì)詢及制定成員企業(yè)目標(biāo)SM02 確定績(jī)效目標(biāo) 制定燃?xì)饪毓煽?jī)效目標(biāo)和成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建立戰(zhàn)略目標(biāo)和 KPI之間聯(lián)系建立成員企業(yè)目標(biāo)與控股目標(biāo)之間聯(lián)系成員企業(yè)目標(biāo)確定過(guò)程SM03 制定年度計(jì)劃預(yù)算制定年度計(jì)劃預(yù)算審核計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算的協(xié)同和平衡計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)質(zhì)詢控股與成員企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算協(xié)同SM04 執(zhí)行控制計(jì)劃預(yù)算編制季度滾動(dòng)預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)未來(lái) 12個(gè)月的計(jì)劃預(yù)算指導(dǎo)開(kāi)展業(yè)務(wù)成員企業(yè)季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)43 戰(zhàn)略績(jī)效管理流程價(jià)值增值點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)（續(xù)）流程名稱 關(guān)鍵步驟 價(jià)值增值點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)SM05 調(diào)整計(jì)劃預(yù)算 調(diào)整績(jī)效目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算和審核SM06 績(jī)效評(píng)估 季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核季度業(yè)績(jī)分析報(bào)告年度業(yè)績(jī)分析報(bào)告SM07 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 編制年度戰(zhàn)略評(píng)價(jià)報(bào)告 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)報(bào)告SM08 新業(yè)務(wù)發(fā)展 識(shí)別機(jī)會(huì)、可行性分析、項(xiàng)目管理、新業(yè)務(wù)孵化、驗(yàn)收評(píng)估分析宏觀環(huán)境，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，確定新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)可行性分析，避免盲目投資，適當(dāng)?shù)馁Y源配置44 報(bào)告目錄1. 價(jià)值鏈 …………………………………………..………..……. 第 2頁(yè)2. 戰(zhàn)略績(jī)效 ……………………………………………....…………. 第 5頁(yè)3. 財(cái)務(wù)管理 ……………………………………………....…………. 第 43頁(yè)4. 人力資源 ……………………………………………....…………. 第 83頁(yè)5. 能源物流 ……………………………………………....…………. 第 102頁(yè)6. 資產(chǎn)管理 ……………………………………………....…………. 第 144頁(yè)7. 客戶服務(wù) ……………………………………………....…………. 第 178頁(yè)8. IT管理 ……………………………………………....…………. 第 210頁(yè)45 新奧燃?xì)鈶?yīng)緊密?chē)@結(jié)算中心和共享服務(wù)中心的建設(shè)和服務(wù)推廣實(shí)施而最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平的整體提升? 實(shí)施優(yōu)先次序： 新奧燃?xì)馐紫纫越⒔Y(jié)算中心集中管理資金為起點(diǎn)，然后隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立和持續(xù)的推廣實(shí)施，通過(guò)共享服務(wù)中心對(duì)各成員企業(yè)的日常收支和內(nèi)部交易結(jié)算的集中服務(wù)和控制，以及結(jié)算中心對(duì)各成員企業(yè)的資金計(jì)劃、調(diào)撥和融資的統(tǒng)一管理，從而促使新奧燃?xì)饨柚Y(jié)算中心和共享服務(wù)中心兩大平臺(tái)而對(duì)所有成員企業(yè)進(jìn)行集中、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的控制與服務(wù)? 管理信息系統(tǒng)的搭建p在通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行資金集中管理初期，主要依靠網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對(duì)所有帳戶進(jìn)行管控p在資金集中管理中期，隨著結(jié)算中心向內(nèi)部銀行過(guò)渡，各項(xiàng)資金管理職能的不斷完善，可實(shí)施專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)來(lái)支撐業(yè)務(wù)管理需求p共享服務(wù)中心的詳細(xì)設(shè)計(jì)與實(shí)施應(yīng)與 ERP管理信息系統(tǒng)的藍(lán)圖設(shè)計(jì)和推廣進(jìn)度緊密相連p同時(shí)， 根據(jù) 資 金管理的會(huì) 計(jì) 核算、日常 結(jié) 算、管理 報(bào) 表和決策支持分析需要， ERP管理信息系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行和 /或資金管理信息系統(tǒng)應(yīng)有較好的集成，從而實(shí)現(xiàn)在相關(guān)權(quán)限范圍之內(nèi)的平臺(tái)數(shù)據(jù)的共享，并提高自動(dòng)記帳和自動(dòng)執(zhí)行付款批處理的比例46 全面的資金控制和服務(wù)體系－“防范風(fēng)險(xiǎn)、保障需求、提高效率、降低成本 ”按照專業(yè)化分工和協(xié)作原則，新奧燃?xì)鈶?yīng)構(gòu)建起由結(jié)算中心和共享服務(wù)中心兩大平臺(tái)共同組成的面向所有成員單位的全方位資金管理體系－其中，結(jié)算中心的職能將側(cè)重于整合的資金計(jì)劃管理、頭寸調(diào)撥和融資管理等總體調(diào)控和專業(yè)管理工作，而共享服務(wù)中心則更多地致力于操作層面的核算和結(jié)算活動(dòng)。具體的資金管理模式為：p 結(jié)算中心在主辦銀行開(kāi)設(shè) “主賬戶 ”（ “母帳戶 ”），新奧燃?xì)獬蓡T單位在結(jié)算中心開(kāi)設(shè) “內(nèi)部賬戶 ”，作為上述母帳戶的子帳戶；同時(shí)根據(jù)對(duì)外結(jié)算的需要，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開(kāi)設(shè) “收支結(jié)算賬戶 ”。成員單位的 “銀行結(jié)算帳戶 ”用于日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)，而結(jié)算中心 “內(nèi)部帳戶 ”則用于集中沉淀資金、內(nèi)部交易結(jié)算以及資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)。p 所有銀行帳戶和內(nèi)部帳戶均由結(jié)算中心統(tǒng)一管理。 采用 “母子嵌套，收支一戶 ”的電子銀行解決方案 ，每個(gè)成員企業(yè)在結(jié)算中心指定的主辦銀行開(kāi)立一個(gè)銀行結(jié)算帳戶，處理所有收支業(yè)務(wù)活動(dòng)；此外，每個(gè)成員企業(yè)需在結(jié)算中心開(kāi)立一個(gè)內(nèi)部帳戶，用于結(jié)算中心通過(guò)該內(nèi)部帳戶對(duì)成員單位銀行結(jié)算帳戶進(jìn)行超限額資金上收和限額內(nèi)資金不足的各種資金調(diào)撥、內(nèi)部貸款以及內(nèi)部結(jié)算活動(dòng)。 以年度計(jì)劃和預(yù)算為起點(diǎn)，各成員企業(yè)分解編制月度的資金計(jì)劃， 結(jié)算中心負(fù)責(zé)審核并根據(jù)每月的收支波動(dòng)情況確定各成員企業(yè)的帳戶限額并按月調(diào)整167。 對(duì)于各成員企業(yè)計(jì)劃外支付的資金需求，結(jié)算中心酌情審批并 收取內(nèi)部資金占用費(fèi)167。具體的資金管理模式為：p 結(jié)算中心在主辦銀行開(kāi)設(shè) “主賬戶 ”（ “母帳戶 ”），新奧燃?xì)獬蓡T單位在結(jié)算中心開(kāi)設(shè) “內(nèi)部賬戶 ”，作為上述母帳戶的子帳戶；同時(shí)根據(jù)對(duì)外結(jié)算的需要，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開(kāi)設(shè) “收入結(jié)算賬戶 ”和 “支出結(jié)算賬戶 ”。成員單位的所有收入必須全部劃入結(jié)算中心的 “內(nèi)部帳戶 ”，成員單位的支出只能從結(jié)算中心的 “內(nèi)部帳戶 ”并經(jīng)成員單位的 “支出結(jié)算賬戶 ”直接付出。p 所有銀行帳戶和內(nèi)部帳戶均由結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們必須強(qiáng)調(diào)，資金集中管理絕非僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，如果缺乏公司高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)的積極推動(dòng)、理解及配合，資金集中管理很有可能在實(shí)施初期就給公司的正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)很大的困擾，甚至造成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的停頓，因此公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須高度關(guān)注并力促以下重要前提條件的早日實(shí)現(xiàn)：167。 建立健全完善的持續(xù)更新的 客戶和供應(yīng)商信用管理體系 ，從而保證現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，同時(shí)還需考慮大量發(fā)生的各成員企業(yè)和工程、物流公司之間的內(nèi)部結(jié)算信用體系167。其實(shí)，這兩種模式的實(shí)施效果均有賴于 資金計(jì)劃的精細(xì)化管理程度 ，結(jié)算中心無(wú)論采取何種模式，均應(yīng)關(guān)注以下要點(diǎn)：167。 逐漸實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃的過(guò)程控制，并輔之以有效的獎(jiǎng)懲措施 : 在 “余額監(jiān)控＋限額管理 “模式下，明確帳戶限額的調(diào)整和資金劃撥頻率， 對(duì)于計(jì)劃外或超限額資金支付，均需事前審批并計(jì)收較高的內(nèi)部貸款利息 在 “收支兩條線 ”模式下，明確資金上收和下?lián)茴l率，并建立收入結(jié)算帳戶實(shí)際到帳資金與支出結(jié)算帳戶計(jì)劃支付資金的連接控制，即 “多收多支，少收少支，不收不支 ”，對(duì)突破上述連接關(guān)系的計(jì)劃外資金支付必須事前審批，并計(jì)收較高的內(nèi)部貸款利息167。 結(jié)算中心和成員單位之間簽訂 服務(wù)水平協(xié)議 ，明確結(jié)算中心的服務(wù)承諾，服務(wù)的內(nèi)容、成果和范圍，服務(wù)質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間和成本， KPI指標(biāo)衡量，解決問(wèn)題的機(jī)制，服務(wù)水平改進(jìn)的目標(biāo)以及收費(fèi)機(jī)制等52 主要特點(diǎn)和變化：1. 各成員單位在結(jié)算中心內(nèi)部根據(jù)管理需要開(kāi)立各種內(nèi)部管理賬戶p 內(nèi)部賬戶：賬戶的性質(zhì)屬于活期存款戶，記錄結(jié)算中心根據(jù)資金計(jì)劃上收或劃撥給成員單位用于日常結(jié)算使用的資金。p 貸款賬戶：記錄各成員單位向結(jié)算中心借用的資金。p 其他賬戶：結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展需要開(kāi)設(shè)的其他賬戶，包括委托存款賬戶、委托貸款賬戶、臨時(shí)貸款賬戶、協(xié)定存款賬戶、應(yīng)收利息賬戶等。2. 各成員單位在主辦銀行的開(kāi)戶－根據(jù)成員單位的對(duì)外結(jié)算需要，結(jié)算中心允許各成員單位在主辦銀行開(kāi)設(shè)銀行結(jié)算帳戶