【正文】 而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應商的生產(chǎn)效率； ? （ 2）供應商擁有相當可觀的利潤。 后向一體化戰(zhàn)略適用性 。 ? （ 2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力。 后向一體化戰(zhàn)略適用性 務所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱。 前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 ? （ 1）降低產(chǎn)品成本。 ? （ 3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。 前向一體化戰(zhàn)略的適用性 （ 1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。 （ 3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預計將快速增長。 （ 5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。 縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題 縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風險。 縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題 縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題 一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務能力 后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。 需要較多的資金。 在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內(nèi)運作的部分從外部尋求資源： 解束的原因 者成本更低。 者偏好的風險程度。 務。 ?縱向一體化這個問題的核心在于： 企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。 采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是： 能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。 。 。 。 政府法規(guī)的限制 橫向一體化戰(zhàn)略消除了公司之間的競爭，可能會使合并后的企業(yè)在行業(yè)中處于壟斷地位，這對消費者和行業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。 多元化戰(zhàn)略 是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務的組合， 是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。 ? 亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。 ? 摩托羅拉公司 1974年離開電視機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導體和無線電產(chǎn)品。委托一家中國公司（ Proview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機以及其他產(chǎn)品。 ? 最近， GE收購了 Vivendi Universal Entertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。 GE擁有80%的股權(quán)，而 Vivendi擁有 20%。混合多元化戰(zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進行競爭。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。 按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度分類 相關(guān)多元化 2 不相關(guān)多元化 3 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。 相關(guān)多元化的優(yōu)勢 相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。 一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式 ； ，從一種經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務； 一種新的產(chǎn)品和服務； 、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域； 。 。 相關(guān)的價值鏈活動。 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1. 分散經(jīng)營風險 公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。 。 。 。 多元化戰(zhàn)略的實施 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 分散經(jīng)營風險 增強競爭力量 多元化戰(zhàn)略的缺點 分散企業(yè)資源 加大管理難度 提高運作費用 加劇人才缺口 多元化戰(zhàn)略實施需注意的問題 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè) 同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品 風險表面分散實際集中： 如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠 以產(chǎn)定銷反導向： 先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么 國內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大 ? 在當前市場上，比對手做得更好的是什么？ ? 為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ ? 進入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ ? 多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ ? 在新業(yè)務領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者 ? ? 多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？ 實施多元化戰(zhàn)略的思考 基礎穩(wěn) 進得去 站得住 無沖突 能取勝 有發(fā)展 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)缺點 2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 4 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念 3 1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施 3 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（也稱防守型戰(zhàn)略） 是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點 企業(yè)的經(jīng)營風險相對較小。 能避免因發(fā)展過快而導致的弊端。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成害怕風險、回避風險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適應性和應對風險的能力，從而增加了風險的危害性和嚴重性。 維持利潤戰(zhàn)略 維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施 謹慎前進戰(zhàn)略 如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。 企業(yè)缺乏對新產(chǎn)品和新市場的必要認識時適用。 緊縮型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略優(yōu)缺點 2 緊縮型戰(zhàn)略的適用條件 4 緊縮型戰(zhàn)略概念 3 1緊縮型戰(zhàn)略的實施 3 緊縮型戰(zhàn)略概念 所謂緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置。 緊縮型戰(zhàn)略的特征 對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，企業(yè)規(guī)?？s小，利潤率和市場占有率會有較為明顯的下降。 緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點