【正文】 協(xié)作來解決外部環(huán)境的變化所引起的一切問題。 返回 成本效用 在工資、福利、出勤率、缺勤等方面，人力資源政策是否有效？要用高意味著與競爭對手相比，企業(yè)的人力資源成本（如工資、福利、怠工等）是較低的或與競爭對手持平。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責、權(quán)利和相互關(guān)系。 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系 二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 返回 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系 在戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注的焦點。錢德勒描繪了 美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只需設(shè)立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。當一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產(chǎn)品和服務(wù)擴散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。 返回 許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計卻缺乏一致的意見。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： （ 1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。 （ 3）進行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。 （ 2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標。 （ 4）一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下作出反應(yīng)。 返回 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 返回 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 （ 2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 返回 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。 分權(quán)階段 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 返回 當然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。 企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在： 規(guī)范化程度。 分權(quán)程度。 復(fù)雜性。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機械系統(tǒng)（職責界限分明、工作程序精確、責權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴密）和有機系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強調(diào)適應(yīng)性、更多的實行參與制、權(quán)力不太固定）兩類。 返回 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。 在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。 對于每一類型的技術(shù)都有一個最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。 哈羅得 ?孔茨在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出一系列組織工作 基本原則 。一個企業(yè)必須按照盡可能簡化的設(shè)計來建立和設(shè)置結(jié)構(gòu)。 彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用 事業(yè)部制 這種保持結(jié)構(gòu)簡單的最常見形式。 目標一致的原則。 管理寬度原則。 授權(quán)原則。 職權(quán)和職責對等的原則。 職權(quán)等級的原則。 1檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。 1靈活性原則。 返回 為了達到組織目標，哪個領(lǐng)域需要最優(yōu)的績效？ 在哪個領(lǐng)域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？ 什么樣的價值觀念對公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？ 回答以上三個問題，就可鑒別出對實現(xiàn)企業(yè)目標至關(guān)重要的那些職能和活動，而這些活動應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻者受到獎勵。 定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。 與此呼應(yīng)，他們設(shè)想未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以三根“支柱”為基礎(chǔ)。 返回 為了使設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結(jié)構(gòu)的適宜性進行評估。 一個有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀： 管理層次的增多。 過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。 返回 第四節(jié)、組織結(jié)構(gòu)類型的類型 為了有效的實施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素的特點來選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是，職能內(nèi)部的專業(yè)化。 職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件是： 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性低的技術(shù)； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模； 企業(yè)的目標集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 優(yōu)點：有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴展和實行同心多樣化戰(zhàn)略；可以培養(yǎng)和發(fā)揮團體精神；為訓練高層管理者提供了機會。 返回 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。 缺點：增加了保持全公司方針目標一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開支。 返回 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 缺點：成員受雙重領(lǐng)導(dǎo) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為： 不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境； 各部門的技術(shù)是非常規(guī)的獨立性較強的技術(shù)； 具有幾種產(chǎn)品類型或項目的大企業(yè)； 以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標。因為戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)。 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的涵義 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的涵義 一 領(lǐng)導(dǎo)的定義與領(lǐng)導(dǎo)過程 二 領(lǐng)導(dǎo)與管理 一 領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念有以下幾個定義： 1，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為實現(xiàn)群體目標而努力的一種行為； 2，領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定； 3，領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個集體走向并達到目標的能力； 4，領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予某一個人的權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)下級完成組織目標。 為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。 在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設(shè)想變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍。 ? 領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要。在相對穩(wěn)定的時期，有限的