【正文】 程度 季節(jié)品比率 成本花費(fèi)（成本力） 存貨管理費(fèi)率 呆廢料情況（品質(zhì)力） 呆廢料率 □平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù) 應(yīng)用目的 由每?jī)?chǔ)位保管品項(xiàng)數(shù)的多寡來(lái)判斷儲(chǔ)位管理策略是否應(yīng)用得當(dāng)。 總 品 項(xiàng)數(shù)料架 儲(chǔ)平均 每均每品 項(xiàng) 所占 儲(chǔ) 位數(shù)?狀況陳述 1 若此指標(biāo)太大 ， 表示每個(gè)品項(xiàng)的庫(kù)存量所占儲(chǔ)位數(shù)太多，原因若非出在貨品體積過(guò)大或儲(chǔ)位空間太小，即是同一品項(xiàng)的庫(kù)存過(guò)多。除此之外，一旦同一品項(xiàng)貨品庫(kù)存過(guò)多，亦容易造成： (1)先進(jìn)先出管理上的困難 (2)庫(kù)存積壓太久發(fā)生的損壞、過(guò)期 (3)儲(chǔ)位不夠造成后進(jìn)貨品擺放位置的混雜( 如同一品項(xiàng)可能須放至兩、三個(gè)不同區(qū)域 )，儲(chǔ)位管理上將較麻煩。 (2)若公司無(wú)法有效控制庫(kù)存時(shí)，必針對(duì)上述可能造成的情況謀求預(yù)防之道，以免徒增公司效率、財(cái)務(wù)上的損失。因此如何在一儲(chǔ)位中有效地保管多種貨品亦是庫(kù)存管理的重點(diǎn)。 儲(chǔ)位管理最好能配合看板輔助管理，將儲(chǔ)位布置與分配隨時(shí)登錄在看板上，以達(dá)到即時(shí)管制與掌握的目的。 盤(pán) 點(diǎn) 誤 差量盤(pán) 點(diǎn) 誤 差金 額額平均 每均每件 盤(pán) 差 貨 品 ?未實(shí)施物品重點(diǎn)管理的企業(yè)很容易造成高價(jià)位貨品的流失。以物流中心而言，則應(yīng)特別重視高單或倉(cāng)租較昂貴的貨品管理。 (2) 其余抽 40％，若一旦清點(diǎn)有短缺，則應(yīng)再全數(shù)清點(diǎn)。 計(jì)算說(shuō)明： 指標(biāo)意義 : 坪數(shù) 1000坪營(yíng)運(yùn) 8小時(shí)的物流中心，月?tīng)I(yíng)業(yè)額5000萬(wàn)，與坪數(shù) 500坪相同營(yíng)業(yè)時(shí)間，而營(yíng)業(yè)額 3000萬(wàn)比較，乍看之下當(dāng)然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項(xiàng)作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少的問(wèn)題。 (2)產(chǎn)品價(jià)值降低，或倉(cāng)租、運(yùn)費(fèi)收入計(jì)價(jià)方式不盡合理。 (4)廠房空間增加，但營(yíng)業(yè)量并無(wú)相對(duì)比率提高。 (2)進(jìn)行價(jià)值分析，加強(qiáng)商品品項(xiàng)貢獻(xiàn)度管理，掌握暢銷(xiāo)排行、促銷(xiāo)機(jī)會(huì)，及評(píng)估那些貨品以汰舊換新。 坪數(shù)建物 總營(yíng)業(yè)額物流中心坪效 ?降低成本費(fèi)用要點(diǎn) 項(xiàng)目 內(nèi)容 項(xiàng)目 內(nèi)容 降低材料費(fèi) 更低廉方法買(mǎi)入材料 改換為更便宜的材料 活用廢料及滯料 減少不良品 變更零件之設(shè)計(jì) 減低材料庫(kù)存量 防止材料保管及劣化 降低勞務(wù)費(fèi)用 將手工作業(yè)機(jī)械化 檢驗(yàn)自動(dòng)化，減少檢驗(yàn)人員 增加每人操縱機(jī)臺(tái)數(shù) 使手搬運(yùn)工作動(dòng)力化，輸送機(jī)化 平衡群組作業(yè)之各人 間工作負(fù)荷量 設(shè)法使工作無(wú)人化、省力化 降低加工費(fèi)用 提高設(shè)備使用率 設(shè)法使設(shè)備產(chǎn)能提高 提高設(shè)備之運(yùn)轉(zhuǎn)速度 變更設(shè)計(jì)，使更易於加工 有系統(tǒng)的流程布置 減少一般經(jīng)費(fèi) 提高效率，減少動(dòng)力 減少物品庫(kù)存量費(fèi)及維護(hù)保養(yǎng)費(fèi) 縮短交期，減少在制品 減化事務(wù)工作 實(shí)施環(huán)境整理整頓，消除障礙 提高輔助材料的壽命 本章學(xué)習(xí)目的 ?物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 是以企業(yè)物流成本數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)各物流部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行核算、考核和控制的一項(xiàng)重要工作。 內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的 重要組成部分， 主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位，或者較高級(jí)管理層對(duì)下 級(jí)管理層的評(píng)價(jià)。 EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績(jī)度量 指標(biāo)，還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)， 是經(jīng)理人和員工薪酬的激勵(lì)機(jī)制，是 戰(zhàn)略評(píng)估、資金運(yùn)用、兼并或出售定 價(jià)決策的基礎(chǔ)。 青島啤酒到 2023年底已經(jīng)成為一個(gè)覆蓋 17個(gè)省市、擁有 40多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)和 3家麥芽廠的全國(guó)龍頭啤酒集團(tuán)企業(yè)。 龐大的集團(tuán)組織體系與利潤(rùn)趨薄的雙重 壓力 之下，整合現(xiàn)有資源，重組青島 啤酒管理模式迫在眉睫。 1． 以 EVA為中心的目標(biāo)管理體系 青島啤酒建立了以 EVA為中心的目標(biāo)管理 體系，改變了公司用于表達(dá) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 的方法 多而混亂的局面，同時(shí)， EVA也為各個(gè)營(yíng)運(yùn) 部門(mén)的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使 得所有管理決策變得更有效。 該方案大體上包括三部分。 2． EVA與年薪制掛鉤 根據(jù)思騰思特的方案，青島啤酒將撤銷(xiāo)原 直屬青島啤酒集團(tuán)總部的生產(chǎn)部，成立青 島啤酒集團(tuán)第九個(gè)事業(yè)部 ——“青島事業(yè)部” ，這意味著青島本地幾個(gè)企業(yè)的直接經(jīng)營(yíng) 權(quán)將從青島啤酒總部職能體系中完全剝離， 使青島啤酒“總部 ——事業(yè)部 ——子公司” 三層管理架構(gòu)顯得更力哺晰和條理化， 改變機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大臃腫的情況。 一般表現(xiàn)為效果和效率兩 個(gè)方面。各種表現(xiàn)形式 在不同的條件下有不同的作用。建立物流責(zé)任中心是進(jìn)行物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。 ④ 物流責(zé)任中心具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支活動(dòng) ⑤ 物流責(zé)任中心便于進(jìn)行單獨(dú)核算 （三）物流責(zé)任中心的分類(lèi) ?企業(yè)物流責(zé)任中心通?？煞譃槿箢?lèi)： 物流成本（費(fèi)用）中心、物流利潤(rùn)中心和物流投資中心 。一般包括企業(yè)內(nèi)部從事物流活動(dòng)的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、流通加工、配送和運(yùn)輸?shù)炔块T(mén)以及給予一定費(fèi)用指標(biāo)的物流管理部門(mén)。 物流成本（費(fèi)用）中心的成本管理 技術(shù)性物流成本中心 酌量性物流成本中心 ?是指物流成本發(fā)生的數(shù)額，通過(guò)技術(shù)分析可以相對(duì)可靠地估算出來(lái)的物流成本中心。 ?控制： 可通過(guò)物流標(biāo)準(zhǔn)成本或彈性預(yù)算予以控制。 ?特點(diǎn)： 主要為企業(yè)物流活動(dòng)提供一定的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。 ?控制： 對(duì)預(yù)算的審批上 不是傳統(tǒng)的物流成本，而是 責(zé)任成本 其所需要計(jì)量和考核大成本是 可控成本 ，而不是應(yīng)歸屬于各該中心的全部成本。 ?物流成本費(fèi)用中心的責(zé)任會(huì)計(jì)管理又是預(yù)算管理的一部分，所不同之處在于： ?1）物流責(zé)任成本管理更注重于各級(jí)責(zé)任中心的預(yù)算和考核，更加強(qiáng)調(diào)責(zé)任人和責(zé)任中心，它是按照各級(jí)責(zé)任成本中心進(jìn)行層層的預(yù)算細(xì)化管理。 （一）概念 是指既能控制成本，又能控制銷(xiāo)售收入的物流責(zé)任中心。 （二）形式 自然物流利潤(rùn)中心 人為物流利潤(rùn)中心 僅對(duì)本企業(yè)提供各種物流服務(wù)，不面向市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù) （三）評(píng)價(jià)指標(biāo) 三、物流 利潤(rùn)中心 ?物流利潤(rùn)中心 不僅要考核責(zé)任中心的成本，還需要考核其收入 。這樣做可以提高每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，了解物流成本的節(jié)約對(duì)自己部門(mén)業(yè)績(jī)的重要性，從而促使他們改善自己的管理和物流技術(shù)， 降低自身的物流成本。 人為物流利潤(rùn)中心 ： 是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間提供物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算，物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，因而其收支都是虛構(gòu)的 主要考核指標(biāo) ?貢獻(xiàn)毛益 =銷(xiāo)售收入總額 變動(dòng)成本總額 ?分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益 =貢獻(xiàn)毛益 經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本 ?分部毛益 =分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益 分部經(jīng)理不可控但高層管理部門(mén)可控的可追溯的固定成本 ?對(duì)于幾個(gè)責(zé)任中心共同負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，應(yīng)根據(jù) — 定標(biāo)準(zhǔn)，按照誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，受益多的多負(fù)擔(dān)，受益少的少負(fù)擔(dān)的原則分配。 ?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定要合理。合理確定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤(rùn)管理的有效措施，是客觀評(píng)價(jià)各利潤(rùn)中心工作成績(jī)的重要手段。 ?分類(lèi)： 成本定價(jià) 、利潤(rùn)定價(jià) ?成本定價(jià) 是依據(jù)實(shí)際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。 （ 一）概念 是指既對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的物流責(zé)任中心。 ?該指標(biāo)的最大局限性： ?會(huì)造成投資中心與整個(gè)企業(yè)利益的不一致。則投資報(bào)酬率為： ?（ 1）投資中心投資報(bào)酬率 =（利潤(rùn) /投資額） 100%=（ 30 /200） 100%=15% ?（ 2）整個(gè)企業(yè)投資報(bào)酬率 =稅前利潤(rùn) /所有者權(quán)益 100%=（（ 3010） /100） 100%=20% 總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率 =息稅前利潤(rùn) /總資產(chǎn) 100% 剩余收益 —— 是一個(gè)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，是指各物流投資中心所獲得 的利潤(rùn)扣減最低投資收益后的余額。 ?編制 ： （ 1）以物流責(zé)任中心為主體，將物流總預(yù)算在各物流責(zé)任中心進(jìn)行層層分解而形成的各物流 責(zé)任中心的預(yù)算。 定義：根據(jù)會(huì)計(jì)記錄編制的反映物流責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，揭示物流責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)告。它的主要形式有報(bào)表、數(shù)據(jù)分析和文字說(shuō)明等。 ?主要考核對(duì)象有： ? 物流成本中心 物流利潤(rùn)中心 物流投資中心。 對(duì)于“出售”部門(mén) ： 按市場(chǎng)價(jià)格轉(zhuǎn)移半成品是其形成部門(mén)利潤(rùn)的必要條件。 ? ?優(yōu)點(diǎn)： ?“購(gòu)入”的責(zé)任中心可以同向外界購(gòu)入相比較，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移